Деструкторы

Сильные качества руководителя могут иметь оборотную сторону?

— Понимание сути бизнеса, особенно в силу российского менталитета, у нас нередко бывает однобоким — примерно таким: «все бизнес-процессы можно прописать, есть правильные и неправильные модели управления и т. д. Соответственно, на основе прописанных процедур и выведения некоей правильной модели можно вывести и «идеальный образ руководителя» с универсальными менеджерскими качествами». И подразумевается, что этот универсальный руководитель уже поведет компанию твердой рукой к счастью (что-то вроде персонажа из «Понедельник начинается в субботу» братьев Стругацких — помните, был такой «человек, удовлетворенный желудочно», который удовлетворившись, как планировалось, должен был стать удовлетворенным и в духовном плане).

Жизнь вносит коррективы — успешные руководители настолько разнятся по своему типажу, что, даже не делая репрезентативную выборку, мы можем уже в первом приближении сказать, что идеальной модели нет и быть не может. И выскажу свою позицию: шаблонный выпуск людей, начиненных набором технологий (особенно этим грешит МВА), нередко делает менеджеров неуспешными из-за того, что они пытаются приложить общую кальку к процессам, которые типовыми не являются. Отступление от стандартов и невозможность реализовывать образ «идеального руководителя» вводит людей в ступор.

А сильные качества руководителя состоят как раз в том, что в каждой конкретной ситуации он думает, как поступить именно сейчас. И вот тут уже наступает кульминация: достаточно ли его личностных и менеджерских компетенций, чтобы управлять в данной конкретной ситуации конкретным бизнесом. То есть, резюмируя, скажу, что для каждого конкретного бизнеса, стадии развития, ситуации требуются разные руководители. И сильные качества одного, например, при управлении производственной компанией, могут стать слабыми при руководстве торговой либо рекламной компанией (здесь важен вид бизнеса). Аналогично антикризисный либо проектный руководитель сильны в динамичных условиях, требующих быстрого принятия решений и ярко выраженных волевых качеств, но для стабильного бизнеса с «крепким менеджментом» скорее нужен будет «руководитель-коммуникатор» и т. п. Сильные качества «играют» положительно в одной ситуации и могут привести к неудаче в другой, требующей иных компетенций и личностных качеств.

Черты ключевых фигур компании могут отразиться в культуре организации, например отстраненность, к привычке работать за закрытыми дверьми?

— Не только могут, но и должны. Это почерк, индивидуальность. Это будет привлекать людей, которых именно такая корпоративная культура устраивает и мотивирует (других устраивает и мотивирует иная). Важно таких людей находить и работать с корпоративной культурой как с инструментом. И опять-таки не надо носиться с некой несуществующей моделью идеальной организации. Ее просто нет! Не надо усаживать всех в open space только потому, что кто-то из «гуру менеджмента», когда-то посчитал, что это лучший способ организации рассадки. Он работает, безусловно. Но есть огромное количество талантливых работников, которые производительнее работают, не находясь на открытом пространстве. То есть, безусловно, корпоративная культура должна выстраиваться сверху, и привычки первых лиц накладывают отпечаток. И тогда просто надо выстраивать соответствующую модель и привлекать адекватных этой модели людей, не пытаясь «коня и трепетную лань» получить одновременно.

Вы наблюдали, как в стрессовых ситуациях люди теряют контроль над особенными чертами своей личности («эмоциональная подвижность», осмотрительность) или начинают вести себя несвойственным им образом? Главная причина провала — это неспособность создать и сохранить команду? А что еще мешает?

— На мой взгляд, вопрос многогранен. По большей части, да. Команда важна, безусловно. И добавлю: правильные люди на правильных позициях в правильное время.

Есть направления, требующие исключительно индивидуальной работы, но все же это обычно ограниченные во времени либо во влиянии на основную деятельность процессы.

Что мешает еще? Ну если глобально, можем вспомнить «модель пяти конкурентных сил» М. Портера: каждая из них может оказаться решающей в своем воздействии на бизнес, в том числе и привести к провалу. В России, кстати, добавляют «шестую силу» — административный ресурс, который также может, при его наличии, способствовать успеху, а при отсутствии или враждебности по отношению к вашему бизнесу, «закопать его всерьез и надолго».

Если же рассматривать вопрос под углом именно управления персоналом, то помимо фактора эффективного командообразования я бы еще остановился на «роли личности в истории». Хотим мы того или нет, но мир не исключительно материален, его движущие силы как экономические условия (по К. Марксу, определенная общественно-экономическая формация), так и влияние персоналий (по тому же К. Марксу, надстройка). В свое время в МПГУ нам читал историю нового времени Мурат Магомедович Куриев (великолепнейший преподаватель, лекции которого я бы прослушал еще и еще много раз; он давал исторический процесс через личности, которые двигали его; я впервые понял, что история может быть интересной, а не выхолощенной в сухие материалистические формулировки), который просто уникально показал нам, что помимо экономики, которая дает предпосылки, очень много зависит от персоналий, которые могут повернуть эти предпосылки в ту или иную сторону. Так и в управлении: важно, чтобы личности подходили этапу развития компании, задачам и за счет своих компетенций и личностных качеств могли успешно развивать бизнес. То есть повторюсь, правильные люди в правильном месте. Это как раз задача HR. А то команда может быть классной, но не для текущего момента. Совсем «заземлю» этот момент — когда четко и быстро надо ликвидировать компанию, не надо нанимать высокоэффективную команду, прославившуюся успешным продвижением продуктов на рынке. Это как раз и будут деструктивные качества для данного момента.

Преодоление себя — обуздание своих деструктивных качеств — как это происходит?

— Еще раз акцентирую внимание, что я не говорю о деструктивных качествах, носящих клинический характер. Больше имею в виду две ситуации, на мой взгляд, наиболее характерные с точки зрения типологизации. Первое: деструктивные качества, базирующиеся на темпераменте руководителя (находятся в зоне эмоционально-волевой сферы). Второе: деструктивные качества, базирующиеся на опыте и компетенциях (находятся в зоне профессиональных знаний и умений). С первой категорией работать сложнее. Скажу по практике, лишь небольшая категория людей способна работать с этой зоной. Обычно же надо воспринять это как данность и находить для руководителей правильное применение: адекватный бизнес, адекватные задачи, подбор правильного персонала в прямое подчинение. Эффективный placement также ключевой фактор успеха (излишне эмоционального холерического типа руководителя лучше иметь в качестве зама на ключевом направлении, но не всегда в качестве первого лица; аналогично, что и флегматичный пунктуальный и аналитичный зам по финансам также будет успешен, но может быть не успешен в качестве первого лица динамичной организации). Однако в последнее время нередко видел, особенно в среде топ-менеджмента, довольно успешную работу со своими деструктивными качествами. Руководители умело используют особенности своего темперамента там, где они играют позитивную роль и учатся ситуативно руководить, либо успешно делегировать там, где их личностные особенности могут породить деструктив. Этому способствует высокий уровень рефлексии, а также тренинги, ориентированные как раз на выявление деструктивных качеств и работу с ними — где они могут оказаться со знаком плюс, а где их надо обуздать (только очень важно, чтобы уровень тренера был адекватен такого рода задачам и аудитории).

Что касается второй зоны, там проще — планомерное развитие компетенций и наращивание профессиональных знаний позволяет сокращать область возможного проявления деструктивного поведения.

Черты личности закладываются в детстве. Как Вы думаете, люди не меняются?

— Закладываются основы «хорошо — плохо», «можно — нельзя» и т. д. Чтобы поменялись эти основы, нужна жесткая встряска — личные трагедии, переломные моменты в жизни общества, встреча с яркими людьми, способными изменить ваши установки. И то зерна, заложенные папой и мамой (не дай бог когда-нибудь сказать: родителем номер 1 и родителем номер 2), остаются хотя бы частично. В остальном же, убежден, мыслящие люди меняются вплоть до самой смерти. Это — показатель гибкости ума и адаптивности, а соответственно, интеллекта. Без этого не будет развития, широты взгляда, что всегда ограничит вас в вашем карьерном росте.

Помните, как говорил барон Мюнхгаузен в одном из моих любимых фильмов «Тот самый Мюнхгаузен», когда его с иронией спрашивали, «неужели он и вправду полагает, что человек может сам себя вытащить рукой за волосы из болота». Он ответил: «Мыслящий человек время от времени должен это делать». Аллегория отвечает на ваш вопрос: мы должны меняться, чтобы двигаться вперед, впитывая опыт от новой работы, новых людей, книг и т. д.

Руководитель может проявлять противоположные качества — учтивость и прямоту, авантюризм и расчетливость — в зависимости от ситуации?

— Не только может, но и должен. Если не получается, то этому необходимо учиться.

Многие лидеры приравнивают честный самоанализ к слабости, говоря, что копаться в себе опасно и смотреть надо только вперед...

— Приведу высказывание из другой оперы, но, думаю, в тему — «если у народа нет истории (прошлого), то у него нет и будущего». Самоанализ — это как раз и есть «история», которую надо понять, чтобы успешно двигаться вперед. Иначе движение будет, только не факт, что вектор будет правильный или вообще будет. Боязнь посмотреть внутрь себя, а пуще того, признать свои ошибки (иногда и прилюдно) — это и есть слабость, берущая корни от восточных деспотий. На мой взгляд, ущербная и опасная позиция.

«Руководитель, который верит, что он в состоянии справиться с любой ситуацией, и с готовностью принимает решения в областях, в которых разбирается слабо или не разбирается вовсе, в конце концов создает огромные проблемы себе и своей организации». Ваше мнение?

— Думаю, что ответил на данный вопрос, это тесно переплетается с неготовностью покопаться в себе и спокойно признать, что ты не совершенен, как и все остальные. А после этого надо спокойно работать в команде. Иначе проблемы неизбежно будут.

Своенравие — это всегда отрицательная черта руководителя?

— Наверное, у всех птиц высокого полета в том или ином виде имеет место, потому как «право имеют». Ну а если серьезно, то если своенравие не носит пугающе неадекватный характер, оно имеет право на существование. Иначе все руководители будут выглядеть ужасно обезличенно. Чтобы не стать отрицательной чертой, своенравие не должно радикально выходить за рамки деловой этики, быть регулярным в своем проявлении с явным пренебрежением к другим сотрудникам. Если этого нет, то иногда оно даже может быть некой «изюминкой» руководителя.

А что Вы скажете про перфекционизм?

— Особо ничего. Неплохое качество, но не ключевое в деятельности руководителя, особенно высшего уровня. Больше должно быть характерно для менеджмента среднего звена и постепенно растворяется по мере продвижения по карьерной лестнице, чем более глобальными становятся задачи. Перфекционизм может играть как в плюс, так и в минус. Для тех, кто занят разработкой продукта и аналогичной деятельностью, это хорошо, для тех, кто занят стратегическим управлением либо руководит динамичными процессами, нередко — не очень хорошо. Часто стремление довести все до идеала оборачивается неудачей — совершенства достигли, а уже либо продукт не нужен, либо конкуренты обскакали. Если посмотреть на это с психологической точки зрения, то перфекционизм — это юношеская черта («болезнь юности»). Бизнес же, как и политика — «искусство возможного». А здесь нужна зрелость и мудрость.

«Стремящийся к уединению» лидер — это нормально?

— Во время работы — нет. Восемьдесят процентов работы руководителя — это коммуникации. Причем вживую, а не по корпоративной почте. После работы стремление к уединению — нормальный процесс. Это и защита от стресса, и возможность заняться чем-то любимым, и, прежде всего, провести время с семьей. Стремление работать постоянно — это болезнь, не приносящая ни счастья руководителю, ни пользы организации. Необходимость же уединения и право на него, которое дает пост, позволяют справиться с безумным-безумным миром и управленческими задачами. Я бы даже, заканчивая интервью, призвал всех руководителей периодически делать это и с новыми силами возвращаться в строй.

Автор: Евгний Грива, генеральный директор WOC SIBUR Petrochemical India Private Limited (дочернее общество крупнейшего российского нефтехимического холдинга «Сибур»).

Беседовала Екатерина Кахраман