Подготовил Андрей Руденко
E-xecutive.ru

С тех пор, как теме менеджмента и его психологическим аспектам стали уделять внимание академические издания, доверительные отношения традиционно причисляют к сильным сторонам организации. Почти в каждой книге по менеджменту красочно описываются преимущества, связанные с доверием, с крепким корпоративным духом и лояльностью сотрудников к компании и менеджменту: когда степень доверия высока, сотрудники работают с полной отдачей сил, поскольку уверены, что их усилия будут замечены и вознаграждены. Однако, если взглянуть на проблему с иной точки зрения, можно сказать, что доверие представляет собой одну из ключевых опасностей при построении успешной карьеры.

Многое из того, что делает жизнь приятной и позволяет добиваться успеха, связано с благотворной ролью доверия. Когда мы чувствуем, что не можем доверять окружающим, нам приходится отказываться от многих возможностей, проистекающих из взаимовыгодного общения. Когда политика компании вызывает раздражение, нарушается процесс принятия решений, и тогда страдает вся организация. Когда мы опасаемся тех, с кем вместе работаем и в силу этого вступаем в конкурентные отношения, избегаем их (вместо того, чтобы доверять им и сотрудничать с ними), начинают доминировать "игры с нулевой суммой" и непрекращающаяся "гонка вооружений".

В крайних проявлениях, паранойя полностью отравляет обстановку на работе. Тратится огромное количество времени на "вычисление" скрытого смысла сказанного и несказанного. Слухи и сплетни становятся главным средством получения информации, в результате совещания теряют смысл, поскольку на них ничего откровенно не продумывается и не обсуждается. В итоге организацией начинают править скрытые механизмы.

Тем не менее, посвятив два десятка лет изучению вопросов доверия и сотрудничества в организациях, автор пришел к выводу, что на работе отношения недоверия - при всех издержках - весьма полезны. Способ преодолеть уязвимое состояние все же есть: по наблюдениям автора, подозрительность в умеренных формах, или то, что он называет разумной паранойей, во многих случаях исключительно полезна - как для организаций, так и для лиц, испытывающих дефицит доверия. Например, руководитель компании Intel Эндрю Гроув любил напоминать своим подчиненным: "Выживают только параноики".

Когда паранойя разумна?

Разумная паранойя - это форма конструктивной подозрительности в отношении намерений и действий отдельных лиц и организаций. Разумные параноики отслеживают каждый шаг своих коллег, всматриваются в каждый их поступок и анализируют его в мельчайших деталях. Они хорошо знают, что во всем, что бы те ни делали, они руководствуются серьезными, причем часто недружественными мотивами. Пробуждая ощущение существующей или потенциальной опасности, разумная паранойя выступает в качестве составной части мыслительной системы раннего предупреждения, напоминая о необходимости изыскивать и должным образом оценивать информацию о такого рода ситуациях. В периоды слияний и поглощений сотрудники могут испытывать открытое недоверие к представителям других направлений или отделов. Руководители и менеджеры могут воспользоваться их параноидальными настроениями, чтобы разъяснить, где и когда возникает угроза их служебным полномочиям.

Если оставить в стороне клинические случаи, паранойю можно наблюдать в повседневной жизни у каждого. В большей или меньшей степени, все мы периодически испытываем параноидальные ощущения - по той простой причине, что такого рода страхи и подозрения часто выполняют весьма полезные функции. Как правило, паранойя возникает, когда происходит что-либо неожиданное, создающее повод для беспокойства: увольнение начальника, потеря близкого товарища по работе, слухи о надвигающемся сокращении. Подобные события создают неопределенность, и наша реакция на неизвестное состоит в том, чтобы придать ему некий смысл. Мыслительный процесс приводит в действие обычную психологическую реакцию, известную как "сверхбдительность". Стремясь осмыслить происходящее, мы внезапно начинаем обращать повышенное внимание на все, что происходит вокруг. А вдруг босс в самом деле проигнорировал сказанное вами на последнем совещании? А с чего бы это вас не включили в этот важный комитет? Что бы ни происходило, каждое слово и каждый поступок начинает казаться наполненным каким-то скрытым смыслом, чем-то важным лично для вас. Чем больше мы переживаем, тем больше начинаем замечать. И наоборот.

Перефразировав Зигмунда Фрейда, мы можем сказать, что параноик - это не столько "ненормальный", сколько, особенно если это разумная паранойя, крайне настороженный и проницательный наблюдатель. В действительности разумная паранойя может свидетельствовать о высокоразвитом интеллекте, проявляющемся на уровне чувств. Такой тип интеллекта и состоит в числе прочего в способности не упускать из виду того, что происходит вокруг, и предпринимать ответные шаги.

Так, Родерик Креймер приводит следующий пример:

"Возьмем некоего субъекта (назовем его Чарльзом Зебровски). Он трудится в качестве менеджера среднего звена в чикагской компании, занимающейся розничной торговлей одеждой. Зебровски был одним из претендентов на повышение по службе, а босс намеренно настраивал сотрудников компании, стремившихся получить эту должность, друг против друга. Сам того не замечая, Зебровски начал следить, как стали вести себя окружающие. Во-первых, он стал обращать внимание на тех, кто засиживается допоздна, когда босс на месте. Во-вторых, от него не укрылось то, что одна из женщин-претенденток на должность стала носить деловые костюмы. Вскоре он уже обращал внимание на то, как рассаживаются сотрудники на совещаниях - кто там сидит рядом с боссом? Прежде он никогда не замечал подобных, не выраженных словами признаков расположения начальства. Возможно, Зебровски придавал излишнее значение всем этим событиям, поскольку считал, что каждое может повлиять на перспективы его продвижения. Однако, как это ни покажется странным, многие его представления оказались вполне справедливыми и весьма полезными, т.к. он таким образом получил бесценную информацию о скрытых механизмах, действующих в компании. Так, он установил, что босс - "сова" совсем не в общепринятом смысле этого слова и у него, вполне возможно, после работы собираются любители выпить. Зебровски уже волне осознанно предпринял определенные шаги, чтобы выяснить, кто входит в эту компанию, и затем самому втереться в нее. Он, таким образом, узнал много интересного о своем руководителе и сумел выстроить отношения с ним. В конце концов, ему удалось использовать и полученную информацию, и взаимоотношения с боссом, чтобы получить то самое назначение, которого он так добивался".

История, приведенная Креймером, показывает, что разумная паранойя возникает не там, где кому-то мешают жить, а в ситуациях, которые сами по себе дают основание для беспокойства. На этом выводе основываются труды автора о разумной паранойе; он же позволяет отделить ее проявления от действительно клинических случаев паранойи как таковой.

Вера в великодушие силы

После двадцатилетней работы с сотнями менеджеров автор установил следующий факт: восемь из десяти руководителей высшего звена называли в качестве одной из самых серьезных своих ошибок доверие к человеку, который оказался его недостоин. Это происходило хотя бы раз за время их карьеры.

"Рассмотрим историю Джеффа Либермана (имя также вымышленное). Получив степень МВА в Гарварде, он поступил на службу в целлюлозно-бумажную компанию на Северо-Западе. Вскоре босс велел ему подготовить очень подробный доклад по структуре компании. Либерман усмотрел в поручении возможность продемонстрировать свои способности и взялся за коллег. На протяжении нескольких месяцев он трудился не покладая рук - проводил опросы, собирал данные, даже сопоставлял нововведения, предпринимавшиеся в других компаниях. Преисполненный гордости за глубину анализа и проявленный им творческий подход, он сдал доклад шефу в полной уверенности, что его ждут похвалы и признание.

Однако его надежды не оправдались: босс никак не отреагировал на его усилия. А вскоре он сам получил повышение. Позднее Либерман узнал, что подготовленный доклад шеф выдал за свой, а об участии его самого упоминалось в одной-единственной сноске в конце документа. Будучи слишком доверчивым, Либерман не сумел разобраться ситуации и позаботиться о собственных интересах".

Паралич воли

Как это ни парадоксально, разумные параноики часто оказываются совершенно неспособны ни действовать, ни даже поделиться своими знаниями. Дело в том, что паранойя выводит наружу по большей части неудобную информацию об окружающих и потому провоцирует их подозрения. Разумные параноики обычно считают, что лучше "не высовываться", вести себя поосторожнее и перепроверять факты, прежде чем что-то предпринимать. Переполненный подозрениями - и в то же время упорно не желающий смотреть правде в глаза - "парализованный" параноик оказывается не в состоянии защитить самого себя. В результате он сам себя загоняет в ловушку: в порочный круг неуверенности и сомнений.

Даже когда люди пытаются действовать, руководствуясь разумно-параноидальным подходом, им нередко приходится преодолевать нежелание окружающих внять предостережения. Паранойя - достаточно тяжелое психологическое состояние, и потому большинство разумных параноиков оказываются в положении Кассандры - троянской царевны, наделенной даром прорицания, которой, однако, никто не верил из-за наложенного на нее проклятия.

"В 1979 г. Адель Голдберг, менеджер проекта в компании Xerox, испытала все это на себе. Xerox тогда занималась разработкой опытного образца персонального АРМ под названием Alto. Машина была оснащена многими революционными для того времени приспособлениями, в том числе графическим пользовательским интерфейсом и мышью. Как-то раз Голдберг получила указание руководства ознакомить с машиной молодого посетителя. Хотя Alto уже не раз демонстрировали посетителям, какой-то внутренний голос шепнул ей, что ничего хорошего из предстоящего посещения не выйдет, и она резко выступила против показа машины. Несмотря на упорные возражения, никому не было дела до ее опасений, и данное ей ранее указание повторили в категоричной форме. Даже требование дать письменное распоряжение не повлияло на руководство компании. А посетителем был ни кто иной, как Стив Джобс, который позднее вспоминал, что и десятиминутного ознакомления с Alto было вполне достаточно, чтобы навести его на мысль, как разработать лучший, чем прежде Macintosh".

Проблема в том, что большинство из нас не любят параноиков. С ними не очень приятно иметь дело, и говорят они то, что нам совсем не хотелось бы знать. В результате мы виним их во всем и всячески избегаем. Разумным параноикам остается два пути. Один из них - это облекать плохие новости в такую форму, чтобы они могли прийтись по вкусу окружающим. Но более результативным, однако, будет последовать примеру Энди Гроува и сделать параноиками всех, так чтобы реакция на предупредительные сигналы следовала незамедлительно. Сам он описывал это следующим образом: "Я считаю, что менеджер в первую очередь обязан постоянно быть настороже, отбивая атаки, а также прививать привычку быть начеку тем, кто работает под его или ее началом". Любопытно, что Гроув вырос в Будапеште во времена нацистской оккупации, а там паранойя была средством самосохранения. Сохранив с тех пор привычку не спускать глаз с врага, Гроув учит тому же своих подчиненных. Можно считать это помешательством, но, как частенько говорил Генри Киссинджер, настоящие враги бывают даже у параноиков.

Неопровержимые факты

Разумный параноик уязвим более всего, когда все, казалось бы, говорит против исподволь донимающих его подозрений. Умный противник часто бывает достаточно осторожен и потому представляет дело так, чтобы все выглядело с точностью до наоборот. Для этого создают внешне неопровержимые свидетельства ложности интуитивных страхов и сомнений. Поскольку такого рода факты внушают больше доверия, чем настроения параноика, можно проявить неосмотрительность и позволить ложному ощущению безопасности успокоить себя.

На самом деле, чем более полновесными выглядят подобные факты и чем более неопровержимы, казалось бы, вытекающие из них выводы, тем более настороженным следует нам быть. Подобные уловки - не редкость и в мире бизнеса. Хороший пример - компания Enron и история, рассказанная в статье "En-Ruse" ("Энрон-обманщик"), опубликованной в Wall Street Journal.

В 1998 году более 70 мелких служащих компании по распоряжению руководства были размещены в пустом операционном зале, изображая напряженно работающих торговых представителей - для того, чтобы ввести в заблуждение группу аналитиков с Уолл-Стрит, посещавших центральный офис фирмы. По словам одного из участников этой мистификации, "мы принесли свои компьютеры, телефонные аппараты, и нам было велено делать вид, будто мы набираем тексты, ведем переговоры и т.п., пока по залу ходят аналитики. Нам сказали, что очень важно произвести на них хорошее впечатление, поскольку, если бы они увидели, что компания работает кое-как, то никогда не присвоили бы ей высокий рейтинг". Для большей убедительности сотрудники даже принесли свои семейные фотографии и расставили их по столам. Хитрость удалась. Хотя спектакль продолжался всего десять минут, этого хватило, чтобы создать видимость напряженной работы в операционном зале.

Все эти истории как нельзя лучше свидетельствуют о том, что происходит, когда мы с излишним доверием относимся к "убедительным аргументам". Они как бы напоминают, что "реальность" не есть нечто раз и навсегда данное, а, скорее, сплетение фактов, впечатлений и толкований, которыми могут хитроумно манипулировать, порой выворачивая их наизнанку, и частные компании, и правительства.

Рукотворная паранойя

До сих пор в статье говорилось о паранойе как о защитном средстве, которое - если правильно воспринимать соответствующие сигналы и действовать должным образом - помогает и отдельным лицам, и организациям избегать многих потрясений. Однако у разумной паранойи есть и другая сторона, благодаря чему она может быть средством нанесения ударов. В частности, автор приводит немало примеров того, как преднамеренно усиливаемая паранойя помогала руководителям мобилизовать своих сотрудников.

Стив Джобс мастерски умеет пользоваться параноидальными настроениями в этих целях, что он искусно продемонстрировал в 1984 году в своем знаменитом выступлении перед акционерами и сотрудниками компании Apple. Обращаясь к аудитории, он представил всему миру компьютер Macintosh. На первый взгляд, он просто проводил обычную презентацию нового продукта, и при этом стремился пробудить энтузиазм сотрудников компании в связи с выходом его на рынок. Но на самом деле достиг неизмеримо больше. В своем выступлении он обрисовал IBM как безликую, подавляющую личность, тоталитарную корпорацию-чудовище, поставившую своей целью "господствовать и управлять" всем и вся в мире персональных компьютеров. Делавшая первые шаги компания Apple провозглашалась единственной силой, способной отстоять "свободу" для будущих покупателей техники. Джобс намеренно прибегнул к лексике и изобразительному ряду "Звездных войн", намекая на то, что все, кто служит в Apple, походят на тех, кто по сюжету картины восстает против сил зла. Компания Apple не просто делает и продает компьютеры - нет, она стоит на страже свободы в "галактике"! Обращаясь к таким вечным темам, как жизнь и смерть, Джобс, безусловно, отдавал себе отчет в том, что вызывает у слушателей вполне реальное чувство опасности, которое должно подвигнуть их работать со страстью и напором. Как некогда говорил президент США Франклин Рузвельт , "если у лидера нет врага, будет лучше его создать самому… Если ваш верный сподвижник бьется за вас, то против ваших врагов он будет биться с удвоенной силой".

Электронная паранойя

Электронная почта, мобильные телефоны, факсы, интернет - все они хорошо помогают в бизнесе, но они же и усиливают наши параноидальные настроения. Однако все эти эффективные средства связи лишь способствуют возникновению ситуаций, в которых усиливаются параноидальные настроения.

Коль скоро современные средства связи позволяют входить в контакт практически везде и в любое время, ответной реакции тоже ждут незамедлительно. Беседуя с руководителями и менеджерами, автор часто слышал о том, что запоздавший ответ на обращение по электронной почте или факсу может спровоцировать настоящие припадки подозрительности.

С другой стороны, слишком скорый ответ тоже не всегда снимает наши подозрения. Отправив длинное и подробное послание и получив в ответ всего-навсего подтверждение, что оно дошло до адресата, мы нередко начинаем испытывать дискомфорт.

Еще хуже, если послание вообще остается без ответа. В самом деле, для зарождающейся паранойи нет лучшей питательной среды, чем всеобщее молчание. Стоит кому-либо не ответить вам, и вы, даже будучи по натуре исключительно уравновешенным, начинаете проецировать свои страхи на окружающих.

Отправив послание, назад его не вернешь, и это еще более усугубляет ситуацию. Пользователи электронной почты часто сожалеют о сделанном. Это чувство не всегда иррационально, но, тем не менее, достаточно навязчиво.

Наконец, возможная судьба электронной переписки также становится предметом параноидального восприятия. Письма, полученные по электронной почте, можно пересылать, копировать, распечатывать, что добавляет пищи для тревоги. Кроме того, электронная переписка восстановима. Даже уничтоженное на своем компьютере, письмо сохраняется на центральных резервных носителях.

Как конструктивно использовать паранойю и при этом не допустить, чтобы она подчинила вас себе? Хотя не существует абсолютно надежной системы, которая позволяла бы определить, "сколько паранойи будет в самый раз", автор предлагает несколько способов ввести ее в разумные рамки.

1. Неустанно собирайте информацию. Убедитесь, что у вас в руках все факты - не только те, что вам нравятся или те, которыми вас снабжают. Параноики, подмечают психологи, страдают предвзятостью вполне определенного свойства - они ищут подтверждения своим самым зловещим предположениям или наихудшим ожиданиям. При разумной паранойе с такой склонностью борются, пытаясь узнать обо всем, что происходит вокруг. Иначе говоря, антенна включена постоянно и на полную мощность.

2. Подвергайте сомнению свою интерпретацию происходящего. Сбор информации - вещь важная, но то, как вы сами для себя ее объясняете, показывает, насколько разумно вы подходите к делу. Те, кому сопутствует успех, обычно допускают возможность ошибочной оценки, часто благодаря тому, что советуются с теми, кому доверяют. Они, кроме того, с особой подозрительностью воспринимают яркие теории, способные объяснить все на свете. Они избегают поспешных выводов, даже в тех случаях, когда, казалось бы, владеют информацией в полном объеме.

3. Не чурайтесь своих врагов. Один из лучших способов не пропустить удар исподтишка - это всегда иметь рядом верных советчиков и союзников, которые не дадут вас в обиду. Но этого мало. Разумные параноики держат друзей поблизости, а врагов - согласно известной поговорке - еще ближе.

4. "Доверяя тому, кто сдает, не забывайте снимать колоду". К этому правилу часто прибегал президент Рональд Рейган, особенно в переговорах с Советами по ограничению вооружений. Рейган был беспечным и доверчивым человеком. Но он был, вместе с тем, опытным политиком, которого жизнь научила быть разумным параноиком. Так что, хотя, как могло показаться, он вполне доверяет советским партнерам, Рейган всегда был настороже, чтобы избежать подвоха на переговорах.

5. Будьте непредсказуемы. Во многих современных трудах, посвященных проблеме лидерства, подчеркивается, сколь важна искренность. Действительно, искренность, прямота, последовательность являются весьма полезными качествами для лидера, но и непредсказуемость может сослужить хорошую службу, в особенности, когда вы имеете дело с возможным противником. Неожиданные поступки могут вызвать у того проявления самой настоящей, болезненной паранойи, разрушить и его планы, и ощущение собственной безопасности.

6. Не руководствуйтесь слепо правилами и нормами. Даже самый опытный знаток человеческой природы может совершать ошибки. Это происходит потому, что на самом деле люди не всегда бывают такими, какими кажутся - социопаты, к примеру, отлично умеют внушать доверие к себе и создавать ложное чувство безопасности. Соблюдение всех правил также может создать неоправданное ощущение собственной безопасности. Настоящий лидер знает, когда следует отбросить правила и руководствоваться инстинктами.

Родерик М. Креймер - специалист в области социальной психологии, профессор Центра У. Кимбалла по исследованию поведения в организациях, Стэнфордская школа бизнеса (штат Калифорния). Автор книг "Доверие в организации" (Sage, 1996) и "Власть и влияние в организации" (Sage, 1998).