Как принимаются решения о получении сертификата ИСО 9000

Некий директор производственной компании, начитавшись статей в журналах и наслушавшись рекламных роликов, задумывается о том, чтобы получить «сертификат ИСО», без которого, как его уверяют, не будет успеха и уважения на рынке. Что делать? Изложим наиболее вероятные варианты хода мыслей директора, а также возможные этапы развития событий на основании практических наблюдений.

Общая численность сотрудников компании около 300 человек, из них 200 — рабочий персонал. Компанией управляет директор, он же одновременно — один из соучредителей. У директора три заместителя (по производству, финансам, коммерции) и главный бухгалтер. Кроме того, в его кабинет часто заходят начальники отделов (снабжения, разработок, технического контроля (ОТК), технологического и др.) и начальники цехов (пластмассовых изделий, монтажного, сборочного, малярного и др.), а также руководители других служб. Времени у директора катастрофически не хватает, а расширение рынка требует увеличения объемов производства с одновременным повышением качества и снижением цены на продукцию. Сочетать такие противоречивые требования трудно, но пока удается.

Ход мыслей директора на основании практических наблюдений

Сертификат получать нужно, так как:

• из пяти основных конкурентов в данном сегменте рынка два уже имеют такой сертификат и с гордостью его демонстрируют — чем мы хуже их?
• по информации заместителя по коммерции участились случаи, когда потребители задают вопрос: «Ау вас есть сертификат ИСО?»; или еще хуже: «Почему у вас нет сертификата ИСО?»

Получать сертификат хлопотно, так как потребуется:

• написать кучу ненужных бумаг, без которых сертификат не дадут;
• писать бумаги некому, так как все работают и им некогда (часто приходится работать по выходным);
• заплатить за обучение и сертификацию, деньги вроде бы не очень большие, но и их жалко;
• жили раньше без всяких сертификатов и все было нормально: сбыт продукции пока на хорошем уровне, проблем в обозримом будущем (1-2 года) не предвидится.

Хотя... в компании есть некоторые проблемы:

• начальник ОТК не может организовать работу так, чтобы отбраковать всю дефектную продукцию — кое-что все-таки попадает к потребителю, тогда приходится гасить скандал экстренной заменой некондиции на качественный продукт, а из-за удаленности части потребителей, доставка и замена отнимает много сил и времени, некондицию же чаще всего выбрасывают на месте;
• производство никак не может выполнить все заказы, которые приносят коммерсанты, периоды авральной работы сменяются простоями;
• разработчики постоянно срывают сроки запуска в серию новых видов продукции, обещанной потребителям;
• коммерсанты иногда принимают заведомо невыполнимые по срокам и объемам заказы, и в то же время на складе растет объем непроданной (невостребованной) продукции, неизвестно для кого произведенной;
• реорганизацию компании (изменение оргструктуры и подчинения) за последние два года произвели пять раз, но результаты почему-то не улучшились, только сотрудники стали чаще обращаться к руководителям с вопросом: «А кто это должен делать?»

Первые выводы директора

Нужно узнать более подробно: «Что такое «сертификат ИСО», кто его выдает и сколько это стоит?» — Это мы поручим начальнику ОТК — пусть разберется и доложит.

Получить информацию у «сертификаторов»: «Если «сертификат ИСО» — это здорово, когда он начнет приносить прибыль, какой размер прибыли будет от затрат на сертификацию?»

Из перечисленных проблем к качеству продукции имеет отношение только первая, поэтому пусть этим занимаются сотрудники службы качества. Заодно научатся контролировать продукцию на уровне международных стандартов.

Через некоторое время директор узнает, что:

• для получения «сертификата ИСО» нужно разработать, внедрить и провести сертификацию системы менеджмента качества (СМК), на что уходит от шести до пятнадцати месяцев и 10-20 тыс. условных заграничных единиц;
• существует множество органов по сертификации, считающих себя самыми лучшими, они подготовят компанию к «сертификации по ИСО» и гарантированно выдадут сертификат;
• для разработки СМК нужно назначить представителя руководства по качеству, как написано в стандарте ИСО 9001 — основном стандарте при сертификации;
• стандарт МС ИСО 9001 написан очень общим и расплывчатым языком, его содержание можно выразить одной фразой: «В организации все должно быть хорошим и подробно задокументированным», но нигде в стандарте не написано, как это сделать, тем более для такой компании как наша;
• начальник ОТК, отправленный на «обучение по ИСО» в орган по сертификации, вернулся ярым сторонником новых идей и рвется повышать качество продукции даже там, где это не нужно, да еще в ущерб прибыли и объемам производства.

Что делать? Попытаемся разобраться в этой проблеме и рассмотреть несколько вариантов развития событий. Директор может принять три решения.

Решение 1. Мы к этому не готовы

Варианты:

• Нам это не нужно.
• У нас на это нет денег.
• Нам некогда заниматься этим.
• Мы настолько уникальны, что нам это не подходит, да и не нужно.
• У соседей (партнеров по бизнесу) после «внедрения ИСО» появилось такое количество бумаг, что стало некогда работать, а показатели компании поползли вниз, значит «внедрение ИСО» принесло только вред.

Здесь директор увидел только затратную часть работ по разработке и внедрению СМК. Никто не смог внятно объяснить ему, для чего это нужно организации, что дает сертификация СМК и почему построение системы менеджмента качества не заканчивается с получением сертификата на нее. Директору также не смогли объяснить, что система менеджмента качества не копируется с чужого образца, или чересчур приукрасили количество проблем, возникающих при построении СМК.

«Вред от внедрения ИСО» — самая страшная проблема при разработке СМК. Очень трудно бывает найти квалифицированных специалистов (внутренних или внешних), которые смогли бы не навредить организации. В 90 % случаев «внедрением ИСО» занимаются бывшие специалисты в области «качества продукции и услуг».Груз советского прошлого, от которого им не удалось избавиться, давит на этих людей. Они не в состоянии успеть за изменениями в мире и в стандартах ИСО серии 9000.

Организации нужен специалист широкого профиля в области управления предприятиями, а вопросы качества продукции и услуг оставим специалистам в предметных отраслях. Только сотрудники, контактирующие с потребителями, могут реально оценить его потребности и перенести их во внутренние требования к продукции. Традиционно это — сотрудники маркетинговых, коммерческих и производственных подразделений (в зависимости от профиля и специфики организации).

Анализ причин неуспешного «внедрения СМК» приводит нас к сочетанию первых трех принципов менеджмента качества, изложенных в стандарте МС ИСО 9000:

Принцип 1. Фокус на потребителя. Организация-монополист (естественный, искусственный или работающий на ненасыщенном рынке). Руководство заинтересовано выжать максимум прибыли из сложившейся конъюнктуры, поэтому проблемы «с качеством продукции» уходят на второй план и ресурсы на их решение выделяются по остаточному принципу. Руководство компании считает, что главное — принести доход сегодня, а завтра правила игры могут измениться.

Принцип 2. Лидерство руководства. Высшее руководство не вникает в проблемы качества, менеджмента, не возглавляет перемены в компании. В этом случае либо перемен не будет, либо их возглавят другие люди. Если руководство не является заинтересованным потребителем и заказчиком системы менеджмента качества, то СМК будет иметь фрагментарный характер, далекий от реальной жизни организации, и не поможет руководству в создании системы эффективного менеджмента, «внедрение ИСО» нанесет только вред. Таковы будут последствия нежелания руководства заниматься проблемами менеджмента.

Принцип 3. Вовлечение персонала. Несколько реже, но встречаются ситуации, когда сотрудники организации не могут работать по-другому. Особенно это бывает заметно на старых предприятиях с советским прошлым. Здесь проблема может быть вызвана двумя причинами:

• Привычка руководителей держать персонал подальше от принятия решений и злоупотреблять репрессивными элементами менеджмента.Диагностируется в ходе беседы с первыми лицами организации. На вопрос: «Какие управленческие решения вы принимаете?», следует ответ: «Найти виновного и наказать!» Иногда это даже заносится в протоколы совещаний у генерального директора, когда изрядная часть решений завершается фразами: «объявить замечание», «снизить размер премии», «взять объяснительную записку», «объявить выговор» и т. д.
• Пассивность самого персонала, которая диагностируется по фразам: «Все это знают, но никому нет дела», «Все равно от нас ничего не зависит». С одной стороны, это взгляд персонала на своих руководителей, с другой, — именно руководители и сформировали у подчиненных такой взгляд. То есть проблема опять возвращается к ответственности руководства организации, которое сформировало порочную систему недоверия во взаимоотношениях с персоналом.

Решение 2. Сертификат нужен, но с минимальными затратами

Варианты:

• Если это так нужно, то, так и быть, «купим сертификат». Нужно только найти орган, который продаст его нам без всяких хлопот.
• Наймем консультантов, и они все сделают за нас.
• Поручим начальнику ОТК оформить «необходимые бумаги и получить сертификат», так как отвлекать других работающих сотрудников и руководителей для получения очередной бумаги нецелесообразно.

«Купить сертификат ИСО», наверное, можно, но ценность сертификата определяется только авторитетом органа, который его выдал. Создать систему добровольной сертификации может любое юридическое лицо или индивидуальный предприниматель. То есть ваши потребители могут и не признать такой сертификат, если он выдан совершенно неизвестным и не аккредитованным органом по сертификации. Время и ресурсы на получение «бумажного сертификата ИСО» будут потрачены зря.

Очень сложно бывает доверять внешним консультантам построение системы менеджмента. Без прямого участия руководства это проделать невозможно. Поэтому внешние консультанты, приглашенные «сделать все за нас», могут предложить только типовые, шаблонные решения. Систему менеджмента должны создавать сами менеджеры организации во главе с генеральным директором. Она уникальна для каждой организации в каждый момент времени; меняется вместе с развитием компании и изменениями во внешней среде. Система менеджмента может даже меняться при смене менеджеров, так как каждый из них всегда управляет с учетом своих индивидуальных качеств (знаний, опыта, интуиции, объема и способа предоставления информации и т. д.)

Осознав, что система менеджмента качества — явление непростое и потребует изменения принципов работы, директор может принять следующее решение.

Решение 3. В этом что-то есть

Варианты:

• Если западные компании поголовно «делают это», значит в этом что-то есть.
• Для принятия окончательного решения информации пока недостаточно. Необходимо самому поучиться или побольше почитать про сертификацию СМК на соответствие требованиям МС ИСО 9001.
• Если рынок требует, компаньоны советуют, а из тех, кто получил такой сертификат, отрицательно о нем отзываются немногие, значит в этом действительно что-то есть.
• Это то, что нам нужно, если верить представителям органов по сертификации, которые приезжали к нам или присылали свои предложения.

Директор, заинтересованный, чтобы его организация не теряла потребителей, а приобретала их, принимает во внимание следующие аргументы в пользу системы менеджмента качества:

• наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям МС ИСО 9001 гарантирует потребителям, что организация не только выполнит установленные требования потребителя, но и постарается установить и выполнить его предполагаемые требования;
• наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям МС ИСО 9001 гарантирует потребителям, что в организации вопросам качества работы уделяется большое внимание, что дает организации конкурентные преимущества на рынке продуктов или услуг;
• наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям МС ИСО 9001 дает организации дополнительные экспортные возможности, так наличие у организации-поставщика сертификата ИСО 9001 давно уже стало преимущественным условием в международной торговле.

Окончательное решение директора

1. Нет. Мы к этому пока не готовы. Варианты.

• В нашем секторе экономики в этом нет необходимости.
• У нас нет столько денег и времени и т. д.
• Мы «утонем в бумагах».
• Мы действительно не готовы, но начнем это примерно через полгода, после того как окончательно утвердим правильную структуру и численность компании.

Начинать разрабатывать СМК никогда не рано. Более того, одновременная разработка СМК и перестройка системы управления обойдутся дешевле, чем их последовательное создание, внедрение и подстройка друг под друга.

2. Да. Будем разрабатывать и внедрять. Варианты:

• Можно попробовать построить систему, которая заставит ОТК и производство выпускать только качественную продукцию.

Директор недопонял, что СМК — это система менеджмента качества, а не контроля качества выпускаемой продукции. Изменения потребуется вводить во все управленческие структуры и процессы предприятия, а не только в производственные и службу качества. Начинать нужно более решительно, так как бросив СМК на полпути, взяться за нее во второй раз будет намного сложнее.

• Это нам необходимо.

Этот вариант наиболее предпочтителен, так как он означает, что директор осознал необходимость СМК; директор готов уделять 2-3 часа в неделю вопросам построения СМК; в компании есть не менее 20-25 % сотрудников, готовых к внедрению перемен. Директор понял: главная часть СМК — не «куча ненужных бумаг и отчетов», а выполнение требований по результативности и эффективности процессов, что совпадает с его интересами менеджера и интересами собственника бизнеса.

***

Внедрение стандарта МС ИСО 9001 позволяет руководству постоянно повышать результативность (эффективность) системы управления и максимально учитывать потребности заинтересованных сторон. Система процессного управления основана на измерении показателей деятельности организации, планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности. Она направлена на удовлетворение потребностей пяти групп лиц, заинтересованных в деятельности организации:

1. соучредители (инвесторы);
2. потребители на рынке;
3. персонал организации;
4. поставщики;
5. общество.