Игра на опережение Технология предупреждения аврала

Елена Горелова

К сотрудникам, которые регулярно задерживаются на работе после 18. 00, директор самарской консалтинговой компании "Эволюция" Дмитрий Чуркин применяет особые санкции. Он считает их неэффективными работниками и после нескольких предупреждений может понизить в должности с потерей в зарплате.
"Хронические авралы порождают конфликты, снижают работоспособность сотрудников и их лояльность к компании, - считает Дмитрий Чуркин, - в результате она теряет конкурентные преимущества на своем рынке".

В зависимости от ритма работы руководители делятся на два типа: авральщики и плановики, поясняет консультант по управлению временем Глеб Архангельский. Такую классификацию можно вывести из работ американских психологов Катрин Бригс и Изабель Майерс.

Авральщики обладают быстрым умом и эффективно работают лишь в условиях кризиса, поджимающих сроков: им нужен адреналин, чтобы закончить дело, говорит Любовь Куличенко, консультант компании "Экопси Консалтинг ". Правда, они быстро выдыхаются и становятся неэффективными. Плановики же, напротив, начинают работу загодя, скрупулезно спланировав все шаги. Такие руководители часто донимают подчиненных излишним контролем. Предпочтение авральной или планомерной работы можно найти и в других типологиях психологов. К примеру, согласно одной из них по отношению к работе люди делятся на "воинов" (захват, натиск, аврал) и "крестьян" (стабильность, долгосрочность планирования).

Компании и подчиненные вынуждены работать в том же ритме, что и их руководители. Труднее всего приходится людям, которые не совпадают по ритму со своим боссом. Многие не готовы участвовать в гонке, которую устраивает начальник-авральщик, они просто не способны работать в ситуации кризиса, говорит Куличенко. В итоге сотрудники либо увольняются, либо работают с небольшой отдачей.

Когда босс подбирает в команду себе подобных, работа у них ладится. Заместитель начальника отдела маркетинга Саратовского жирового комбината Виктор Морозов, дабы избежать аврала, еще с вечера продумывает, чем на следующий день занять подчиненных. "Утром я каждому выдаю листок с планом работы на день, а вечером они должны отчитаться по каждому из пунктов", - поясняет Морозов.

Инициирование авралов - малоэффективная стратегия, если речь идет о долгосрочных проектах, считают консультанты. Команда авральщиков хороша только для решения разовых и быстрых задач вроде подготовки небольшой конференции.

Капитан дальнего плавания Михаил Наконечный, который сейчас возглавляет питерскую круинговую (отбор и обучение экипажей кораблей по заказу) компанию "Юником", научился предупреждать авралы, когда еще ходил в море. Его компания обслуживает "Совкомфлот", "ЛУКОЙЛ" и других судовладельцев. На случай авралов, возникших по вине клиентов, в "Юникоме" существует специальная авральная бригада. В нее обычно входят директор, его заместитель и инспектор группы судов. Это люди, привыкшие работать в кризисных ситуациях, и действуют они быстро и выверенно. Остальные сотрудники работают планомерно каждый день и не перегружаются, рассказал Наконечный.

И поскольку у многих молодых менеджеров есть склонность к авралам, стоит научиться использовать эту стратегию изредка, лишь в подходящих случаях.

В компании "Эволюция" авралы - явление редкое. Дмитрий Чуркин для своих подчиненных сформулировал четыре принципа, помогающих избегать вредных переработок:

игра на опережение;

запрет на вечерние задержки в офисе;

четкое техническое задание для каждого проекта;

алгоритмы для всей рутинной работы.

Суть принципа работы на опережение в том, чтобы не расслабляться в свободное от проекта время. Консультанты постоянно пополняют базы данных информацией, которая может потребоваться в будущем. "Они осваивают новые управленческие технологии, которые появляются на рынке, даже если у нас в Самаре их востребованность прогнозируется лишь через год-полтора", - объясняет Чуркин. В результате между проектами сотрудники не расслабляются, постоянная нагрузка держит их в рабочем тонусе. "А работа над проектом у нас протекает даже более спокойно и размеренно, чем обычные внепроектные будни", - замечает Чуркин.

В компании действует негласный запрет на задержку на рабочем месте. "Допускается задержка на полчаса, чтобы закончить все дела, - уточняет Чуркин, - но если это право используется слишком часто, я выясняю, с чем это связано". По его мнению, если сотруднику ставят реалистичные задачи, а он не справляется с нагрузкой, значит, ему не хватает знаний и навыков. "Тогда мы направляем его на семинары: обучение в 90% случаев за счет фирмы", - говорит Чуркин.

В договоре всегда четко разграничиваются зоны ответственности консультанта и клиента. "Кроме того, мы никогда не беремся за проекты с нереальными сроками, требующие работы по 25 часов в сутки: если клиент не согласен со сроками, он либо серьезно доплачивает за аврал (в 2 - 3 раза больше) , либо мы отказываемся от проекта", - уверяет Чуркин. По его словам, это не приводит к оттоку клиентов - ведь взамен даются гарантии качества консалтинга.

Впрочем, у аврального подхода также есть поклонники. "Важно, не сколько мы сидим над работой, а как отдыхаем, - говорит Глеб Архангельский, - мне и моим подчиненным удобнее использовать разгильдяйскую стратегию". Однажды его команда просидела над концепцией сайта 20 часов подряд, зато после этого Архангельский всех повел в ресторан и позволил несколько дней отдохнуть. По его мнению, аврал позволяет наиболее полно погрузиться в работу, которую можно сделать за один присест, и получить лучший результат.