Личная эффективность: сильное звено

Елена Горелова

Заполнение так называемой карты мысли помогает партнеру компании "Георг Консалтинг" Николаю Павленко тратить большую часть рабочего дня на действительно стоящие дела. Благодаря этой привычке у него появилось время для развития новых направлений бизнеса, его личные доходы увеличились на 40% , а выходные высвободились для семьи.
Вера в успех безнадежного дела.

Руководители отдают слишком много времени слабым звеньям: неуспешным проектам, отстающим сотрудникам и буксующим делам. И все это в ущерб начинаниям, которые действительно достойны затрат времени и сил.

Примеров такого неэффективного поведения множество. На еженедельной полуторачасовой летучке у директора крупной торгово-промышленной компании всего 10 минут обсуждались успешные проекты, а в остальном говорили об отстающих звеньях. Точно так же распределяется время этого руководителя в течение дня: стратегическому развитию перспективных проектов уделяется минимальное внимание, а в основном ресурсы расходуются на "работу над ошибками", говорит Марина Мелия, директор компании "ММ-класс".

Менеджеры рассуждают так: зачем тратить время на хорошо работающего сотрудника или на отлаженный рентабельный проект? "Что болит, тому и больше внимания уделяется", - замечает Алексей Логинов, консультант компании BKG. Консультанты по управлению рекомендуют вести себя с точностью до наоборот и 90% времени уделять лучшим проектам и подчиненным.

Видеть недостатки и работать над их исправлением легче, чем понять источники силы и начать развивать их, говорит Марина Мелия. Она рассказала, что, когда на тренингах предлагает участникам найти сильные стороны какой-нибудь идеи, они все равно пытаются говорить о недостатках. По ее мнению, стратегия избегания провала у нас более популярна, чем целенаправленное стремление к успеху. А ведь ресурс роста - компании, отдела, личности - только в сильных проектах, убеждена Мелия.

Не давать себя сбить.

Даже если руководитель умеет планировать и расставлять приоритеты, его зачастую сбивают с намеченного графика неорганизованные подчиненные. Стоит пойти у них на поводу и времени на развитие лучших идей не останется, считает Надежда Болотова, генеральный директор и владелица компании "Ледово". Ей удается каждые три месяца придумывать и запускать свежий проект: выпуск нового продукта, PR-кампанию или запуск в эксплуатацию агрокомплекса.

Болотова говорит, что таких результатов она добивается благодаря умению противостоять попыткам подчиненных выбить ее из графика. "Любой сотрудник может прийти ко мне в кабинет или позвонить на мобильный телефон, но я никому не позволяю расстраивать мои планы на день", - говорит предпринимательница. Она так выстроила отношения с подчиненными, что они знают: с мелкими проблемами, попытками переложить ответственность на ее плечи к ней лучше не приходить. Болотова говорит, что требует от сотрудников излагать свои предложения в письменном виде - и это ставит еще один барьер на пути дел, в которые ей лучше не вникать.

Карта мысли.

Проблема еще и в том, что менеджеры скрупулезно планируют только крупные проекты, не учитывая мелких дел, которые отнимают больше всего времени и сил. Николай Павленко убежден, что лучший способ покончить с этим - приобрести привычку выбирать приоритеты даже в мелочах. Составляя план на день, надо учитывать, что он может вместить не больше четырех встреч, 10 - 15 телефонных разговоров и общения не более чем с четырьмя подчиненными (от 15 до 45 минут). Все остальное время надо тратить на решение стратегических задач: выбор лучших бизнес-идей, разработку новых направлений, планирование. "Я трачу на это 60% рабочего времени", - говорит Павленко. Такой расклад позволил разработать несколько новых семинаров, принесших прибыль компании. Кроме того, Павленко получил третье высшее образование, написал диссертацию и несколько книг о налоговом планировании.

Павленко приучил себя рисовать карту мысли: графически изображает задачи на листе бумаги и делит их на важные, вторичные и те, которые можно вообще не делать. Когда в компании "Георг Консалтинг" такие карты стали заполнять все сотрудники, их эффективность повысилась на 30%. Менеджер среднего звена, который не научится делать подобные вещи, никогда не поднимется выше этой позиции, уверен Павленко.

Тренерский подход.

Стоит присмотреться к стратегии, которую используют спортивные тренеры, рекомендует Марина Мелия. Они изначально выбирают самых лучших подопечных и большую часть времени и сил отдают им. По словам Мелии, талантливые тренеры не зацикливаются на ошибках, а ищут сильные качества - коронку, как говорят спортсмены.

"Успех компании на 70 - 80% зависит от людей, число которых не превышает 10 - 20% ", - пишет Джеффри Д. Фокс в книге "Как стать первоклассным руководителем". Из всего времени, запланированного на обучение, руководство и контроль, 60% стоит посвящать лучшим, 30% - перспективным подчиненным и лишь 10% - отстающим. Лучший из лучших может стать еще эффективнее, если начальник будет уделять ему внимание. "Если бы вы вкладывали деньги в акции и у вас была возможность вложить их в акции активно развивающейся компании с высокой долей отдачи или в акции компании, пребывающей в застое, что бы вы выбрали? " - задает риторический вопрос Фокс.

Инвестиции в лучшее.

Николай Павленко считает, что брать на себя управление более чем 10 крупными проектами одновременно - нереалистичная задача. "У меня, например, сейчас в портфеле девять проектов в активной и четыре в пассивной стадии (жду ответа партнеров) ", - рассказал он.

Планы составлять Павленко рекомендует на три периода:

на полтора года (чтобы знать, чем заниматься в первых числах января) ;
на четыре месяца;
на месяц и 10 дней.

В отношении проектов нужно пересматривать свои приоритеты постоянно - раз в месяц или даже раз в неделю. Случается, многообещающие и важные на старте, они становятся второстепенными или вообще обесцениваются, говорит Наталья Стутко, консультант департамента систем управления проектами компании "Ланит". И тогда надо найти в себе смелость отказаться от них или заморозить, высвободив время на дела, успех которых уже не вызывает сомнений.