Глубокий регулярный анализ конкурентов и территории позволяет менеджеру или компании строить прогнозы или планы на перспективу. Постоянный мониторинг динамики изменений на на общем и локальном рынке позволяет делать выводы о том, в какую сторону двигаться и как расставлять приоритеты. Принцип мониторинга (постоянного отслеживания ситуации) является сегодня основой для планирования бизнес-процессов компаний. Вот шесть индикаторов конкурентного анализа, которые помогут вам в этом.
1. Установление основных конкурентов
Когда на рынке присутствуют десятки конкурирующих структур, выявление и анализ всех конкурентов нецелесообразны. Достаточно оценить основных игроков — лидеров, диктующих «правила игры» на рынке, и прямых конкурентов: те компании, с которыми мы конкурируем по территории, местам продаж, клиентам. Чаще всего основных конкурентов у компании немного. Конечно, помимо прямых, у компании имеются также косвенные конкуренты. Как правило, это компании из других отраслей. Однако зачастую при анализе возможностей роста обнаруживается, что именно за счет косвенной конкуренции можно было бы существенно увеличить продажи.
Например, в Москве цены на абонемент в хорошем спортивном клубе в среднем достигают 50 000-60 000 рублей в год, что составляет около 5 000 рублей в месяц. Вопрос в том, как убедить горожанина перераспределить часть месячного бюджета в пользу спорта. С этой точки зрения, кафе и рестораны — конкуренты спортивных клубов в борьбе за кошелек потребителя. Пропаганда спорта и здорового образа жизни в такой ситуации является инструментом привлечения посетителей в спортклубы. Здесь уже прямые конкуренты работают в тандеме друг с другом, поскольку все клубы заинтересованы в расширении целевой аудитории.
2. Объем маркетингового бюджета конкурентов (желательно в динамике)
Подобные данные можно получить лишь косвенным путем, оценивая максимально полно маркетинговую активность конкурента: рекламные кампании, участие и самостоятельное проведение маркетинговых мероприятий, раздачу образцов продукции, проведение маркетинговых исследований, спонсорскую деятельность и т.д. Результаты этих данных интересны в сравнении с аналогичными данными своей компании при одновременном сравнении тенденций роста компаний и их стратегий. Если совсем не удается провести финансовую оценку, то следует хотя бы выяснить, во сколько раз активность конкурента превышает активность вашей компании. Для этого каждому направлению деятельности присваивается соответствующий коэффициент. Теперь, отталкиваясь от своего бюджета, вы можете просчитать маркетинговый бюджет конкурента (табл. 1).
Таблица 1. Сравнение маркетинговых бюджетов компании и конкурента
| Статьи бюджета | $ | Коэффициент активности конкурента | $ по конкуренту |
| Рекламная кампания в СМИ | 100000 | 2,5 | 250000 |
| POS-материалы | 70000 | 0,7 | 49000 |
| Выставки | 20000 | 1 | 20000 |
| Симпозиумы | 15000 | 1,5 | 22500 |
| Образцы продукции | 200000 | 2 | 400000 |
| Итого | 405000 | 741000 |
Понятно, что подобная методика дает лишь приблизительное представление о реальном бюджете, но демонстрирует порядковые различия и служит одним из источников данных для проведения бенчмаркинга.
Источники информации: СМИ, сайты конкурентных компаний, информация торговых представителей, дистрибьюторов, VIP-персон, POS-материалы, собственные данные по статьям бюджета, экспертные (собственные) оценки и т.д.
3. Сравнение штатной структуры компаний-конкурентов
Различие в структуре компаний может иметь существенное значение. Это зависит от отрасли и стратегии бизнеса Так, если основная стратегия продаж основана на деятельности торговых представителей и тщательности проработки ими своей территории, то наличие большего штата отдела продаж может привести к лучшим результатам при равном уровне профессионализма людей. Немаловажно и грамотное управление территориями — от распределения территориальных зон ответственности между сотрудниками до установления корпоративных стандартов качества работы, включая нормы визитов, систему отчетности, схему ведения клиента и т.д. Все это, кроме внутренней системы отчетности, довольно легко обеспечить с помощью торговых представителей и дистрибьюторов, если компания не очень большая (до 40-50 человек).
Источники информации: торговые представители, дистрибьюторы, партнеры, результаты наблюдения на совместных мероприятиях, PR-статьи в прессе (например, годовые отчеты или интервью).
4. Сравнение товарного ассортимента
Анализ товарного ассортимента конкурента позволяет сравнить качество и современность продуктовых портфелей компании и ее конкурентов, оценить и сравнить их перспективность и предложить стратегические решения по продвижению продукции. Пример такого решения приведен в табл. 2.
Таблица 2. Сравнительная характеристика органолептических показателей качества Бородинского формового хлеба от производителей ОАО «Хлебодар» и ЧП «Белов» с ГОСТ 2077-84
| Наименование показателя | Характеристика по ГОСТ 2077-84 | Характеристика ОАО «Хлебодар» | Характеристика ЧП «Белов» |
| Поверхность | С глянцем без крупных трещин и подрывов; с наличием кориандра, тмина или аниса; допускается наличие шва от делителя-укладчика | С глянцем без крупных трещин и подрывов. Имеется наличие кориандра | С глянцем. Имеются крупные подрывы. Имеется наличие кориандра |
| Цвет | Темно-коричневый | Темно-коричневый | Темно-коричневый |
| Пористость | Развитая, без пустот и уплотнений | Развитая, без пустот и уплотнений | По всей поверхности мякиша имеются уплотнения |
| Вкус | Сладковатый, свойственный данному виду изделия | Сладковатый, свойственный данному виду изделия | Сладковатый, свойственный данному виду изделия |
| Запах | Свойственный данному виду изделия, с легким ароматом кориандра, аниса или тмина | Свойственный данному виду изделия, с легким ароматом кориандра | Свойственный данному виду изделия, с легким ароматом кориандра |
Продукция сравнивается также по техническим характеристикам, оптовым и розничным ценам, по ее распространенности во всех соответствующих местах продажи, а также ее постоянному в них наличию.
Источники информации: официальные сайты компаний, публикации в прессе, инструкции к конкурентной продукции, наблюдения торговых представителей, прайс-листы розничных точек и оптовиков, продавцы, маркетинговое исследование (анкетирование конечных пользователей, интервью), экспертные оценки и т.д.
5. Сравнение сервисных услуг
Перед началом сравнительного анализа сервисных услуг компаний-конкурентов необходимо ответить па два базовых вопроса:
- предоставляются ли сервисные услуги?
- что мы подразумеваем под сервисными услугами?
В остальном подход аналогичен сравнительному анализу товарного ассортимента: оценка набора и качества предоставляемых услуг. Причем в зависимости от продукта под качеством услуги подразумеваются разные параметры — от скорости до способа выполнения услуги. Сюда же следует отнести квалификацию и индивидуальные характеристики персонала, оказывающего услугу. Необходимо четко определить ключевые критерии качества услуги для клиентов и потребителей.
Подобное сравнение позволяет компании выявить свои недостатки, своевременно их скорректировать, а также использовать с выгодой для себя недостатки конкурентов. Это особенно важно в ситуации, когда продукция конкурентов ни в чем не уступает нашей и конкурентная борьба идет на уровне сервиса.
Источники информации: официальные сайты компаний, публикации в прессе, инструкции к продукции компании и конкурентов, результаты наблюдений торговых представителей, наблюдения продавцы, маркетинговое исследование (анкетирование конечных пользователей, интервью), экспертные оценки и т.д.
6. Сравнение конкурентных стратегий и тактических действий
Сравнение конкурентных стратегий и тактик — один из важнейших видов анализа высококонкурентного рынка. Оценить конкурентную стратегию постфактум достаточно легко, в том числе ее эффективность. Часто об эффективности можно судить по изменению наших продаж. Спрогнозировать будущую стратегию (для России — максимум на год вперед) проще в отношении стабильного конкурента, а также для иностранной компании, которая действует под руководством головного офиса. Сделать прогноз можно также, если экономические, политические и законодательные изменения на рынке диктуют его участникам очевидную стратегию поведения.
С прогнозированием тактики все намного хуже. Креативного или импульсивного противника предугадать очень и очень непросто. Для этого надо следить за ним с особой бдительностью, улавливая малейшие индикаторы — от повышенной производственной активности и изменений в интенсивности набора персонала до изменения частоты посещаемости VIP-персон и партнеров. Кроме того, нужно обращать особое внимание на слухи на рынке. Нередко это может стать важным источником информации. С конкурентами по возможности тоже надо общаться. Это позволяет оценить интеллект противника, его модели поведения, креативность, что косвенно поможет оценить тактику поведения. Также от конкурента можно получить интересную информацию об общих противниках и партнерах. Оценивайте конкурента объективно, не считайте его недальновидным — он так же анализирует вас, как и вы его. У сильных конкурентов всегда есть чему поучиться.
Источники информации: официальные российские и зарубежные сайты, СМИ, результаты наблюдений торговых представителей, продавцы, маркетинговое исследование (анкетирование конечных пользователей, интервью), экспертные оценки, другие конкуренты и т.д.
Начать дискуссию