Оборотная сторона совершенства. Как определить слабости, анализируя сильные стороны

Анатолий Чернов

Весной 2003 г. гендиректор компании "Леккер" Владимир Денисов уволил трех менеджеров из отдела продаж. Все они были уволены по одной причине: наработав базу данных покупателей, они не стремились ее наращивать и довольствовались тем, что есть. Спустя некоторое время Денисов открыл в Excel анкеты уволенных и между делом заметил, что все они по гороскопу Раки. "В гороскопы я не верю, но у меня тогда родилась мысль, что было нечто объединяющее, за что я их взял в свое время на работу", - вспоминает Денисов. И это "нечто объединяющее" действительно нашлось.
Подбирая себе сотрудников, руководители обычно смотрят на их сильные стороны. И даже если они задаются вопросом относительно недостатков кандидата, то часто довольствуются вполне шаблонными ответами. Настоящие же недостатки, по мнению бизнес-психолога Пьера Морнеля, можно выявить, анализируя сильные стороны сотрудников. "Никто не может быть совершенен во всем. [. .. ] Иногда наши достоинства, доведенные до крайности, становятся недостатками. Поэтому спросите кандидата, что он считает своими сильными сторонами, и посмотрите, чем эти достоинства могут обернуться для вас", - пишет Пьер Морнель в книге "Технологии эффективного найма".

Директор "Леккера" Владимир Денисов, размышляя об уволенных, в итоге признался сам себе, что их слабые стороны - это оборотная сторона их достоинств, которые ранее произвели на него большое впечатление. Дело в том, что одним из основных критериев набора было внешнее спокойствие кандидата, которое Денисов трактовал как уверенность в себе. "Мне импонируют такие люди, и при наборе помимо деловых качеств я оценивал, насколько комфортно мне будет работать с этими людьми", - говорит Владимир Денисов.

По мнению психолога из Московского психолого-социального института Андрея Цветкова, это был совершенно правильный подход при формировании команды, однако, по мере того как меняются цели и задачи фирмы, достоинства нанятых людей могут становиться менее значимыми для нее, а недостатки (их оборотная сторона) - критичными.

Примерно такая история произошла в "Леккере". "Сейчас перед компанией стоит задача наращивать оборот в регионах, и поэтому я принял решение нанимать более бойких людей", - говорит Денисов.

Взаимоисключаемость некоторых черт характера часто ставит кадровиков перед сложной проблемой выбора. Директор по персоналу российского отделения TNT Express Worldwide Галина Вайсбанд рассказала, что как раз сейчас столкнулась с подобной проблемой. Компания набирает торговых представителей, и нужно сделать выбор из нескольких кандидатов. "Один из них чрезвычайно креативен. По нему сразу видно, что он может открыть любую дверь и продать все, что угодно, - рассказывает Галина Вайсбанд. - Казалось бы, на позицию торгового представителя лучшего и желать не надо. Но мы не уверены, что он сможет выполнять все наши правила и процедуры. Если бы перед компанией стояла задача привлечь клиента любой ценой, то мы его, безусловно, бы взяли. И есть, напротив, кандидат предельно исполнительный - можно быть уверенным, что он обойдет нужное количество клиентов и все сделает по предписываемым компанией формам и правилам. Но здесь возникает другое опасение - будет ли он достаточно результативен, так как ему недостает креативности, которая также нужна торговому представителю".

Галина Вайсбанд говорит, что в идеале все ищут гармонично развитых людей. К примеру, в меру исполнительных и в меру творческих. "Но на практике часто приходится выбирать из противоположностей. Поэтому здесь важно твердо определиться с целями компании", - говорит она.

Универсальной методики определения слабых сторон на основе сильных не существует. По мнению психологов, здесь надо ориентироваться на принципы элементарной логики - если где-то прибыло, значит, где-то убыло.

Этим принципом руководствуются многие специалисты по кадровым вопросам. Вице-президент по человеческим ресурсам ОАО "Исток" Алла Гридасова говорит, что при подборе кандидатов на должности топ-менеджеров она нередко сталкивалась с тем, что руководители с ярко выраженной стратегической способностью и ясным видением перспектив развития бизнеса часто оказывались неэффективны в своей работе на операционном уровне. "В таких случаях я стараюсь минимизировать возможные риски и подбираю "ясновидящему" лидеру заместителя, который по своим характеристикам способен эффективно управлять повседневными задачами и обеспечивать выполнение стратегических планов", - говорит Алла Гридасова.

По словам психолога Андрея Цветкова, в управленческих командах часто формируются пары "доминант - субдоминант". "Хороший руководитель, подбирая себе помощника, часто ориентируется на принцип комплементарности, т. е. он ищет людей, которые в принципе ему противоположны по складу характера, но при этом не угрожают его авторитету. Тем самым они восполняют свои слабые места", - говорит Цветков. Поэтому, к примеру, у авторитарных руководителей часто встречаются мягкие, демократичные заместители. В сумме они образуют пары "хороший/плохой начальник", и качества каждого из них востребованы в зависимости от ситуации.

Оборотная сторона есть практически у всех качеств, которые принято "показывать лицом" при устройстве на работу. Значит, всегда приходится выбирать меньшее из двух зол. "Нанимая демократичного менеджера, можно быть уверенным, что он создаст сплоченную команду, но при этом надо понимать, что, возможно, в его коллективе отдых будет начинаться уже в пятницу и причем на работе", - замечает Андрей Цветков.

А, к примеру, человек с высокой коммуникативной активностью будет облагораживать отношения в коллективе, но в то же время он скорее всего будет вспыльчив и крайне чувствителен к критике.

Чрезвычайно целеустремленный кандидат, из резюме которого видно, что он, например, длительное время проработал за небольшие деньги, желая добиться определенных целей, может оказаться человеком, для которого личные цели будут превалировать над целями компании.

Хорошее образование и большой багаж знаний могут сыграть демотивирующую роль при недостаточном их использовании. А в отношении сотрудника с высокой лояльностью к компании может быть справедливой поговорка "заставь дурака богу молиться. .. ". "Здесь можно столкнуться с тем, что человек, преданный целям и принципам компании, не сможет эффективно действовать в кризисные периоды, когда надо наступить "на горло корпоративной песне" и сделать что-то выходящее за принятые рамки", - поясняет Андрей Цветков.

Учитывая, что недостатки есть у всех, по словам Цветкова, надо относиться к ним как к данности и думать о том, во что может вылиться этот недостаток на конкретной должности и в определенном коллективе.