Сергей Агеев
Российские компании приходят к системному управлению качеством продукции.
Теперь уже мало кто помнит, что представляли собой пиво ценой 22 копейки за кружку или пошитый в советском ателье костюм. Президент пивоваренной компании " Балтика" Таймураз Боллоев вспоминал, что пиво доперестроечного периода было продуктом, срок хранения которого по ГОСТу составлял всего семь дней.
"Одно это, - отмечал Боллоев, - говорило о том, что с пивом не все в порядке. И не потому, что человек покупал пиво, чтобы хранить, - это был показатель качества. Если пиво не хранится, значит, в нем что-то не так. Этот продукт был ни на что не годен". Костюм, сшитый в советском ателье, хорошо характеризует известная миниатюра Жванецкого: "У меня и так фигура не очень, а в нем мне начали место в транспорте уступать". И так, за редким исключением, было со всем. Тем не менее в условиях тотального дефицита изделия отечественной промышленности находили своего потребителя. Все изменилось, когда прилавки заполнили товары зарубежных производителей. У потребителя появилась свобода выбора - на что потратить свои деньги и тратить ли их вообще.
В рыночных условиях производители, выбравшие качество основным инструментом борьбы за потребителя, действовали в четырех основных направлениях: модернизировали существующее оборудование, выстраивали систему контроля за поступающим сырьем и комплектующими, повышали производственную дисциплину и налаживали контроль за качеством готовой продукции.
Против природы.
Надо признать, что производственная дисциплина никогда не была сильным местом советских предприятий (может быть, за исключением отдельных предприятий ВПК). После 1985-го с этим стало еще хуже. Однако без дисциплины изменить ситуацию не получится. Из четырех вышеперечисленных элементов борьбы за качество этот, безусловно, является ключевым. Если не налажена производственная дисциплина, не поможет ни современное оборудование, ни лучшее сырье и комплектующие.
В качестве примера значения этого компонента производственной культуры - история, рассказанная руководителем Ирбитского мотоциклетного завода. Для этого предприятия качество продукции является ахиллесовой пятой. Служба сбыта задыхается от рекламаций. Директор побывал у своего швейцарского торгового представителя. Выяснилось, что каждый мотоцикл, полученный с завода, разбирался до винтика и вновь собирался в мастерской торговца. Только за счет тщательной сборки удалось снизить количество нареканий от покупателей практически до нуля.
О том, как работают на российских производствах, повествует случай из практики того же предприятия. Американский дилер обратился на завод с просьбой сделать рекламный ролик со сборочного производства. Камера показывает рабочего, собирающего машину. Остается только ее упаковать и отправить потребителю. Рабочий берет кувалду, чтобы вбить кронштейн, которым мотоцикл крепится в ящике, и бьет со всего маху по с любовью собранной машине. Если такое делается перед камерой, то можно только предполагать, как труженик относится к продукции "за кадром". Эта разница в производственной культуре во многом и предопределяет различия в качестве производимой продукции "у них" и у нас.
Разруха на производстве прежде всего связана с разрухой в головах. Без трансформации личностных ценностей поменять отношение к труду и качеству работы невозможно, считает генеральный директор холдинга RBI Эдуард Тиктинский. "В противном случае единственным способом повышения производственной культуры, - продолжает он, - становится жесткий контроль. Но изменить ситуацию таким способом нельзя, поскольку проконтролировать все невозможно".
Чтобы заставить людей отказаться от привычки работать так, как они привыкли, приходится решать не столько технические проблемы, сколько психологические. И это очень непросто. "Самое сложное было, - вспоминает генеральный директор ФОСП Владимир Михеев, - заставить людей работать по-новому. Вы моментально становились врагом: "Как так - я шью, у меня план, я так тридцать лет работаю. Зачем мне что-то менять? Ты вот это продай!""
Дело доходит до того, что в одной из строительных компаний нашим журналистам прямо так и заявили: изменить российского рабочего, чтобы он делал все как положено, невозможно. Мол, у него склонность работать некачественно, на уровне генов, а против природы, как говорится, не попрешь. И все же наиболее успешный бизнес решает эту проблему.
Починка голов.
В своей книге "Пророки во тьме, или Рассказ о том, как Xerox восстал из пепла и дал бой японцам" Дэвид Кернс и Дэвид Недлер писали, что качество начинается с обучения и заканчивается обучением. Не удивительно, что на передовых российских предприятиях такое значение придается воспитанию и обучению кадров.
Все упирается в людей, справедливо отмечает Эдуард Тиктинский. Поэтому "не надо жалеть средств на разъяснительную работу, иначе никаких изменений в лучшую сторону не добиться. Мы постоянно пытаемся рассказывать людям, что от того, насколько качественно они выполнят свою работу, зависит успех или неуспех компании. И люди постепенно это понимают".
В условиях, когда из строительной отрасли ушло много специалистов, а система подготовки их места заполнить не в состоянии, строительные компании вынуждены создавать системы обучения у себя. Президент корпорации "Петербургская Недвижимость" Максим Шубарев говорит, что уже сейчас в компании учебный отдел так разросся, что скоро придется получать соответствующую лицензию.
Чтобы добиться от сотрудников следования регламенту, многие предприятия пытаются использовать метод наглядности. Например, отправляют своих специалистов на стажировку за рубеж. На одном заводе, чтобы показать разницу между тем, что они производят, и лучшими образцами продукции зарубежных конкурентов, выставили импортный образец прямо в цех, чтобы каждый мог подойти и, как говорится, почувствовать разницу.
Для строительства элитного дома компания RBI наняла английскую фирму, которая является одним из мировых лидеров в области управления строительным процессом. И, как рассказал Эдуард Тиктинский, одной из задач при этом было показать своим строителям, как организован производственный процесс в лучших фирмах. "Вот надо выходить три раза в день с отвесом и что-то мерить, - рассказывает генеральный директор холдинга RBI, - англичане выходят и замеряют. Люди учатся на чужом примере. Они видят, как работают специалисты мирового класса, и в следующий раз сами будут пытаться позаимствовать то лучшее, что они увидели".
Производственная культура во многом зависит и от внутренней мотивации сотрудников, обеспечиваемой всей системой подготовки и воспитания кадров. Но одного этого недостаточно. Необходимо, чтобы на предприятии была создана система четкой регламентации и постоянного улучшения бизнес-процессов. Как считает генеральный директор генподрядной компании "СТЭП" Анатолий Ерофеев, качество продукции в первую очередь зависит от качества управления. Поэтому на предприятиях, где повышение качества продукции и услуг является элементом стратегии борьбы за потребителя, большое внимание уделяется разработке внутренних регламентов. Понятно, что все случаи в жизни учесть невозможно, тем не менее, полагает Ерофеев, сотрудник компании должен четко представлять зону своей ответственности, а также свои действия в той или иной ситуации.
Гаечки и винтики.
Как считают специалисты, в российском машиностроении до 50% брака так или иначе связано с использованием в процессе производства некачественных материалов и комплектующих, полученных от поставщиков. По рассказам директора одного из уральских машиностроительных заводов, в партии генераторов, поставленных московским предприятием, не было ни одного работающего. Когда уральцы попросили их заменить, москвичи прислали еще, но качество изделий оказалось таким же, как в предыдущей партии.
Примерно так же обстоит дело и в других секторах национального хозяйства. Как рассказывает Максим Шубарев, сегодня стремятся строить дома с подземными гаражами, современными западными лифтами, оптико-волоконной телефонной связью. "Это сложные дома, - отмечает Шубарев, - а проектировщики пока мыслят старыми категориями. Не все, конечно, но многие. Подземные гаражи часто текут, не потому что строители сделали их плохо, а потому что проектное решение, которое было применено, не отработано на практике. Сейчас вы не найдете ни одного застройщика, ни одного подрядчика в Санкт-Петербурге (если у них нет своего проектного отдела), которые сказали бы, что довольны взаимоотношениями с проектировщиками".
В итоге аутсорсинг, столь распространенный на Западе, в России практически не работает. Отсюда и любовь отечественного бизнеса к вертикальной интеграции. Не имея возможности найти на рынке поставщиков сырья, комплектующих или услуг необходимого качества, предприятия вынуждены брать под контроль все более и более длинные цепочки создания потребительской ценности. Строители, вместо того чтобы инвестировать в развитие своего основного бизнеса, вынуждены покупать кирпичные заводы, переработчики мяса - совхозы и т.д. и т.п.
Другим способом решения проблемы качества сырья и комплектующих становится ужесточение и изменение формы договорных отношений. В свое время крупнейший питерский молочный комбинат " Петмол" никак не мог решить проблему с качеством молока, поставляемого ему областными совхозами. По предложению специалистов компании Parmalat, которая являлась на тот момент крупным акционером российского предприятия, был изменен порядок платы за поставляемое сырье, когда отвечавшее требованиям производства молоко закупалось с существенной премией. В итоге переработчикам только за счет этой меры удалось увеличить долю поставок сырья высшей категории с 30 до 60%.
Как рассказывает генеральный директор холдинговой компании "Ладога" Вениамин Грабар, на "Ладоге" существует целая программа работы с поставщиками. "Мы всегда очень въедливо изучаем своего партнера с точки зрения качества поставляемого им нам сырья, - отмечает Грабар, - причем не только основного для нас сырья - спирта, но и всех остальных компонентов производственного процесса. Например, уголь в угольные колонны можно купить в разных местах. У нас лаборатория полгода изучала все возможные угли. Производство еще строилось, а уже шел процесс отбора наиболее приемлемого поставщика. И так со всеми - кто делает для нас упаковку, кто делает укупорку и т.д. Укупорка является в настоящее время самым эффективным способом борьбы с подделками. Самый дорогой из них - это укупор типа "гуола". Их делают всего два предприятия в мире. Одно делает хуже, но дешевле, другое лучше, но дороже. И мы сознательно пошли на удорожание технологического процесса, чтобы у потребителя не было претензий к качеству".
Однако использование импортного сырья или комплектующих не всегда может быть приемлемой альтернативой - в первую очередь из-за того, что их высокая стоимость разрушает основное конкурентное преимущество отечественного производства. Кроме того, не все комплектующие можно купить на Западе, особенно это касается предприятий, работающих на малых сериях. Стандарты западных производителей и те, по которым работало советское производство, порою сильно различаются. Изготовление изделий почти индивидуального заказа становится просто "золотым".
И тем не менее, несмотря на небогатый выбор поставщиков, компании вынуждены отказываться от недобросовестных контрагентов.
Раньше на объектах компании RBI сантехнику делал один из самых известных в Петербурге подрядчиков. За счет масштабов деятельности ему удавалось держать самые низкие цены в городе. Однако качество работ оказалось для RBI неприемлемым и компания была вынуждена отказаться от услуг подрядчика. Как считает Эдуард Тиктинский, отказ от сотрудничества с такой фирмой явился для сотрудников компании хорошим примером правильной расстановки приоритетов.
Бегство от человека.
Экспресс-опрос, проведенный среди руководителей петербургских компаний, показал: наличие на предприятии современного оборудования по частоте упоминаний оказалось на втором месте после квалифицированного персонала, среди факторов, определяющих качество конечной продукции.
Как говорят специалисты по качеству "Балтики", применяемые компанией технологии и оборудование позволяют изначально свести влияние человеческого фактора к минимуму: "Понятно, что эмоциональное и психологическое состояние человека - вещь слишком ненадежная, а потому, когда речь идет о необходимости поддержания постоянства качественных параметров продукции, должно применяться современное оборудование, не допускающее сбоев в работе". Поражает то, с какой скоростью успешные компании модернизируют свое производство. Как рассказали нам на "Балтике", то оборудование, которое использовалось в компании 10 лет назад, сейчас является музейным экспонатом. За это время мощности были полностью обновлены.
Казалось бы, производство любимой россиянами водки - ну что тут может быть нового? Ан нет. По словам Вениамина Грабара, производство водки сейчас, как и 10 лет назад, - "две большие разницы". Качество производимой продукции существенно выросло. То, что раньше использовалось для производства только элитных сортов, теперь норма при производстве ходовой водки. "Буквально каждые полгода кто-то где-то что-то придумывает новое, - отмечает генеральный директор "Ладоги", - и как только технологическое изменение произошло, мы тут же пытаемся это применить у себя. Буквально только что в мире для защиты продукции от подделок появилась технология лазерной гравировки. А мы у себя ее уже внедрили".
Наследие ОТК.
Контроль готовой продукции, по сути являющийся завершающим этапом технологической цепочки, еще в советские времена был одним из ключевых элементов "битвы за качество" (вспомним систему военпредов в ВПК и ОТК на гражданских предприятиях). Понятное дело, что в условиях искаженных мотиваций они вовсе не спасали потребителей от недоброкачественной продукции. Однако и потребителям было особо не из чего выбирать.
Между тем наличие грамотно выстроенной системы контроля качества позволяет не только отбраковать негодный продукт, но и обеспечить мониторинг всей цепочки создания продукта. Анализ полученной информации позволяет в оперативном режиме реагировать на сбой в технологии и вносить соответствующие коррективы в процесс производства либо применять мотивационные методы воздействия.
Значительный эффект для повышения качества дает установление приоритетов при реализации функции оценки качества и приемки продукции, а также при принятии решений. В свое время в Toyota Motor Corporation рабочему дали право останавливать конвейер, если он видел, что сборка идет неправильно, более того - поощряли бдительность. Это сразу дало возможность улучшить качество автомобилей, сняв с рабочего проблему выбора между планом и некачественной продукцией.
Нечто похожее пытаются внедрять и на отечественных предприятиях. Чтобы снять с работника проблему выбора между качеством и сроком сдачи объекта, в холдинге RBI вопросы качества из управления строительства передали в отдел клиентского сервиса управления продаж. Как говорит Тиктинский, по сути, в компании создана внутренняя служба заказчика.
"Строитель находится в двойственном положении, - отмечает Тиктинский, - с одной стороны, он должен сдать в срок, а с другой стороны, сделать это качественно. Как правило, при таком варианте управление строительством выбирало сроки. При разделении функций удается избежать конфликта интересов".
Надо отметить, что в успешных компаниях выходной контроль вовсе не заканчивается территорией производственной площадки. Управление качеством во многом смыкается с элементами маркетинга. Как отмечает Владимир Михеев, качество товара - это не то, что о нем думает производитель, а то, что о нем думает покупатель. "И если покупатель хочет, чтобы ему на пиджак вместо пуговицы пришили амбарный замок, - отмечает Михеев, - нужно быть готовым пришить амбарный замок".
Когда проблема качества рассматривается более широко, чем соответствие продукции ГОСТу, то очень важно иметь обратную связь с потребителем. Таких совершенных металлургических заводов, как в Японии, можно сказать, нет нигде в мире. Однако эта продукция с трудом находит сбыт. Потребителю просто не нужен такой уровень качества. Нахождение оптимального соотношения между ценностью товара как потребительского блага и рациональным использованием ресурсов как раз и является одним из важнейших задач маркетинга, а вместе с ним и системы управления качеством.
К системе - через сертификат.
На первых порах работа российских компаний над повышением качества продукции имела скорее ситуативный и фрагментарный характер; о целостной системе менеджмента качества речь не шла. Сейчас, уже имея отдельные элементы менеджмента качества, наши компании все чаще задумываются о построении глобальной системы управления качеством. По словам вице-президента Группы ЛСР Михаила Романова, руководство группы внедряет у себя в компании систему всеобщего управления качеством, т.е. ответственности бизнес-единиц на каждом этапе технологической цепочки. "Это значит, - продолжает он, - что специалисты предприятий, как правило инженеры-технологи, проводят постоянный мониторинг от закупки сырья до участков производства и склада готовой продукции. Такой контроль позволяет своевременно выявить слабые места и принять решение либо о модернизации оборудования, либо о смене подрядчика, либо об изменении структуры управления или обучении персонала и т.д.".
Для многих компаний мотивом для перехода от фрагментарного управления качеством к системе послужило желание внедрить у себя на производстве серию стандартов ISO.
За рубежом бум сертификации пришелся на конец 80-х - начало 90-х годов. По оценкам специалистов, в США и Западной Европе сертифицировано от 65 до 80% компаний. Даже сейчас, когда пик сертификации уже пройден, количество сертифицированных компаний ежемесячно увеличивается на 5-8 тысяч. В России пока число сертифицированных компаний, как говорят специалисты, не превышает 3 тысяч. Однако если учесть, что первый международный сертификат у нас был получен лишь в 1993 году, то и этот результат можно счесть вполне приемлемым. Тем более что, по оценкам экспертов, в настоящее время не менее 4 тысяч компаний находится на стадии получения сертификата. А в ближайшее время в российской экономике начнется настоящий бум сертифицирования.
Первыми компаниями, сертифицировавшими свое производство в соответствии с международными стандартами, стали компании с иностранным капиталом. Например, в Петербурге одной из первых компаний, которая была сертифицирована в соответствии со стандартом ISO, стала "Балтика", входящая, как известно, в состав BALTIC BEVERAGES HOLDING AB. В дальнейшем появились уже и чисто российские компании, сертифицировавшиеся в соответствии с международным стандартом.
Как правило, инициатором таких перемен выступал непосредственно руководитель предприятия. Без личного участия высшего менеджмента трудно надеяться на то, что предприятию удастся серьезнейшим образом изменить модель управления так, чтобы она не только соответствовала международным требованиям, но и не отторгалась сотрудниками компании. Как вспоминают сотрудники НПФ "Ракурс", именно их генеральный директор Леонид Чернигов стал основным агентом перемен на предприятии. И именно с его подачи на предприятии была начата работа по внедрению системы менеджмента качества, в дальнейшем изменившая всю систему управления компании.
Однако, несмотря на то что все больше отечественных предприятий включается в процесс стандартизации, принятой в цивилизованном мире, в этой бочке меда имеется и своя ложка дегтя. Есть серьезные основания считать, что во многих случаях российские предприятия внедряют у себя на производстве стандарты ISO следуя моде, а не для действительного повышения качества, а вместе с ним и конкурентоспособности своей продукции. Главным побудительным мотивом сертификации для руководителей таких предприятий является не эффективное функционирование, развитие и совершенствование систем менеджмента качества, а сама сертификация. В этом случае эффект внедрения стандартов мало влияет на качество продукции.
Не случайно специалисты говорят о том, что многие российские компании, даже имеющие в своем активе международный сертификат, занимаются не управлением качеством, а его контролем. При этом навязанная со стороны система процедур является инородной для системы управления, действующей в данном конкретном бизнесе и, соответственно, если и не отторгается, то уж точно и не используется на все 100%.
Современный подход к стандартизации заключается в том, что она рассматривается лишь как малая часть менеджмента качества. Тем более что качество, строго говоря, не является самоцелью - в конце концов и соевый кофе тоже кому-то нужен. Выгода может быть получена, только если система менеджмента качества связана с удовлетворением потребностей клиентов компании. Видимо, не случайно в разделе, описывающем систему управления качеством в НПФ "Ракурс", записано: компания, осознавая важность сотрудничества для достижения успеха в бизнесе, стремится к развитию долгосрочных партнерских отношений со своими клиентами, поставщиками и субподрядчиками. А Дэвид Кернс и Дэвид Недлер отмечали, что гонка за качеством - это гонка без финиша.
Научиться сохранять качество.
Управление качеством - процесс многоплановый, считает вице-президент Группы ЛСР Михаил Романов, - поэтому улучшение управления в целом, конечно, способствует и повышению качества строительства, но ровно настолько, насколько, скажем, позволяют финансовое состояние компании, существующая технология строительства и т.д. Другими словами, управление качеством - это комплекс элементов, оптимизация только одного из которых не приведет к идеальному результату.
Например, одна из наших строительных компаний - "Возрождение Санкт-Петербурга" осуществляет постоянный контроль подрядчиков. Для этого на каждом строительном объекте присутствует специалист по технадзору, который в случае некачественного выполнения работ может даже остановить строительство, заставить исправить недостатки... вплоть до предложения о смене подрядчика.
Но всему этому предшествует этап разработки техзадания на проект. И, несмотря на то что наши проекты разрабатываются лучшими архитектурными мастерскими города, если наши специалисты не будут обладать достаточными знаниями, проходить постоянное обучение в области новых технологий и новых стройматериалов, проект получится далеким от идеала.
Мы применяем последние разработки в области кровельных работ: к слову сказать, на Каменном острове нами впервые используется цинк-титановая кровля, минимальный срок службы которой, по заключению ЛенНИИпроекта, составляет 100 лет. А если к этому добавить водоочистку, разводку отопления в полу, увеличенную мощность электроэнергии, Интернет, лифты ведущих производителей, приточную вентиляцию (ведь, как это ни парадоксально, по СНиПам, вентиляция должна осуществляться через щели в окнах, а у нас их просто нет) и многое другое, то, я уверен, наши объекты уже давно не соответствуют СНиПам в самом хорошем смысле этого слова.
Это касается не только элитного жилья. Гатчинский ДСК - предприятие крупнопанельного домостроения - кроме, скажем, использования стеклопакетов уже внедряет скрытую пластиковую проводку, а это дорогое мероприятие. Система менеджмента качества Гатчинского ДСК имеет сертификат МС ИСО 9001:2000. А вообще, на мой взгляд, сегодня российским предприятиям важнее научиться сохранять качество на заявленном уровне, нежели декларировать его повышение.
ERP-системы - элемент менеджмента качества.
Генеральный директор "АНД Проджект" Илья Пантелеев считает, что важен не сам процесс сертификации, а то, как предприятие будет следовать установленным стандартам.
Сейчас многие компании озабочены тем, что недоверие со стороны партнеров, особенно западных, перекрывает им выход со своей продукцией и услугами на внешние рынки. Одна из основных причин - несоответствие международным стандартам качества. Доверие снижается не только из-за качества, допустим, самой продукции. Потерять доверие партнера можно из-за постоянного несоблюдения сроков поставки, отказов от заказа, невозможности выполнить какой-то внеплановый заказ. Считается, что внедрение системы качества на предприятии подразумевает построение бизнес-процессов компании таким образом, чтобы максимально удовлетворить потребности клиентов.
Но внедрить систему качества можно по-разному: проанализировать и оптимизировать бизнес-процессы компании, выявить параметры, по которым будет определяться качество продукции и услуг, - все это можно задокументировать и... "положить на полку". Важен не сам процесс сертификации предприятия, а то, как предприятие будет следовать установленным стандартам. И вот здесь большую роль играют информационные системы управления (в частности, и ERP-системы).
Во-первых, внедрение ERP-системы a priori несет в себе функцию изменения бизнес-процессов, направленного на повышение эффективности предприятия в целом и на удовлетворение потребностей клиентов предприятия - в частности.
Во-вторых, проблемы невыполнения своих обязательств перед клиентами тем или иным образом зависят от эффективности планирования производства и прозрачности бизнес-процессов предприятия. Если руководители предприятия не получают "прозрачной" информации для планирования потребностей в сырье, комплектующих и мощностях либо информация поступает не вовремя и разрозненно, если предприятие ощущает недостаток оперативных данных для того, чтобы управлять спросом, контролировать качество и себестоимость продукции, то об улучшении качества работы и продукции не может идти речи. Оперативно получать необходимую информацию и решить проблемы такого характера как раз и позволяют ERP-системы.
В-третьих, все бизнес-процессы "зафиксированы" в ERP-системе и, таким образом, ERP-система является гарантом выполнения определенных функций в определенное время, информационная система здесь исполняет роль дисциплинирующего фактора. И наконец, как мы говорили, качество необходимо контролировать не только "на выходе", потому что, к примеру, выпустив партию качественной продукции, но не в срок, предприятие может понести убытки и к тому же потерять клиента. Обеспечить контроль над ключевыми процессами - планированием, расчетом себестоимости, отношением с поставщиками сырья, планированием ресурсов, загрузкой мощностей - в общем, всеми шагами, предшествующими поступлению товара клиенту, тоже помогает ERP-система.
Каждый выбирает сам.
Заместитель директора по управлению федеральными проектами Института проблем предпринимательства Наталья Мочуловская отмечает, что, согласно международной практике, основной упор менеджментом делается на стандартизацию управления качеством, обеспечивающего контроль производства, а не на само производство как таковое.
При этом ответить на вопрос, насколько необходим сам сертификат для подтверждения качества на внутреннем российском рынке, однозначно нельзя. Если обратиться к опыту, то можно выделить три основных подхода к сертификации.
Ряд организаций разрабатывает и внедряет систему управления качеством и сообщает об этом клиентам. Это может выглядеть так: "Наша фирма работает по стандарту ISO9001, но сертификата у нас нет". Этот вариант работает только тогда, когда между сторонами существует полное доверие. В другом случае аудит системы управления качеством проводится или по инициативе организации, или по настоянию потенциального крупного партнера (покупателя), который в определенных случаях может и оплатить услуги аудитора. Цель - подтвердить реальность и эффективность системы управления качеством. Сертификацию проводят специалисты - профессиональные аудиторы систем управления качеством, которые и подтверждают соответствие системы стандарту ISO. Подобные услуги достаточно дороги.
Решение о том, на каком варианте остановиться и стоит ли вообще внедрять систему управления качеством, остается за самим предприятием. Верно ли оно, покажет конкуренция. Но очевидно, что сегодня, когда не за горами вступление России в ВТО, о стандартах качества следует позаботиться особо, так как без них будет сложно достичь реальных конкурентных преимуществ на рынке.
Качество в ощущении.
Оценка качества основана на том, как человек ощущает себя в одежде SELA", - считает директор Санкт-Петербургского представительства SELA Филипп Капчиц.
Важно, чтобы покупатель чувствовал себя комфортно; одежда должна украшать человека и соответствовать модным тенденциям. Для выполнения этих задач важен профессионализм всех участников технологического процесса - от начального этапа до выхода готового изделия.
Корпорация SELA обладает собственным дизайнерским офисом, что позволяет контролировать процесс на самых ранних стадиях. Чтобы идеи дизайнеров максимально точно были претворены в жизнь, важен хорошо отлаженный производственный процесс. Так как основной объем продукции производится в Китае, в Шанхае был открыт офис SELA, ставший производственным и логистическим центром корпорации. Здесь осуществляется многоступенчатая система контроля качества. На первом этапе в SELA осуществляется сплошной контроль качества основных и отделочных материалов, трафаретов, фурнитуры. На втором этапе производится сплошной контроль качества раскроя изделий. На третьем этапе мастера технологических потоков контролируют качество полуфабрикатов на соответствие условиям режимов обработки изделий. На последнем этапе осуществляется выборочный контроль готовых изделий (50% партии) на соответствие утвержденному в корпорации образцу.
Создание такого центра было важно еще и потому, что Sela не стремится к популярной в России полной вертикальной интеграции, а размещает заказы на пошив коллекций по принципу аутсорсинга. Сегодня пошив одежды является высокотехнологичным процессом, в котором особенно важны следующие участки: планирование подготовительного и раскройного этапа, автоматизация обработки узлов одежды, качество оборудования влажно-тепловой обработки. SELA работает только с заводами, полностью соответствующими нашим стандартам.
Два года назад мы усовершенствовали систему, создав в Санкт-Петербурге отдел контроля качества поступающей продукции. Качество готовых изделий проверяется выборочно на наличие внешних дефектов и отклонений от требований, предусмотренных ГОСТами к обработке швейных/трикотажных изделий. Описанный комплекс мероприятий позволяет нам гарантировать высокое качество одежды в розничных магазинах SELA по всей России.
Санкт-Петербург
Источник: журнал "Эксперт Северо-Запад"
Начать дискуссию