Верхи могут, низы хотят

Верхи могут, низы хотят

Александр Острогорский

Изменения — такая же организационная рутина, как и совещания. И те и другие кто-то любит, а кто-то терпеть не может, кто-то проводит хорошо, а кто-то из рук вон плохо. Наконец, эффективность и тех и других зависит от активности участников — если сотрудники не захотят работать, ни совещания, ни изменения не принесут никакой пользы. Как же добиться от людей участия в изменениях? Просто приказать им? Или всех уволить и нанять новых? Какой дорогой вести сотрудников в новый мир, потребность в котором уже осознается руководством, но пока неочевидна для подчиненных?

Знание — сила

Изменения бывают разными.

Как замечают авторы книги Managing Change and Transition («Управление изменениями и развитием»), изданной Гарвардской школой бизнеса, изменения могут касаться структуры организации, ее корпоративной культуры, бизнес-процессов или затрат компании. В одних случаях, например при слияниях и поглощениях, основную работу выполняют топ-менеджеры при поддержке консультантов. Чаще всего эти люди достаточно хорошо себе представляют, что и для чего они делают. А вот перестройка бизнес-процессов, изменение отношения к ресурсам, выход на новые рынки затрагивают весь персонал, и их успех зависит от согласованных усилий большого количества людей.

И очень часто готовность сотрудников к изменениям не оправдывает ожиданий топменеджеров. Если руководство компании отвечает за общие показатели работы, имеет возможность анализировать информацию со всех участков, то рядовые сотрудники и даже менеджеры среднего уровня не так широко смотрят на ход вещей — иначе они не смогли бы контролировать вверенные им задачи во всех подробностях.

Отсюда следует, что первая по важности задача при подготовке сотрудников к изменениям— информирование. Например, Екатерина Успенская, директор по работе с персоналом группы «АльфаСтрахование», говорит: «Я твердо убеждена, что сопротивление изменениям со стороны сотрудников провоцирует отсутствие информированности. Простым рецептом, который в значительной степени уменьшает „масштаб бедствия”, является банальная открытость руководства компании и осознаннаясистемная работа по информированию сотрудников. Хорошо осведомленных сотрудников легко обратить из оппонентов в союзников».

Однако это не так просто — простого сообщения от руководства не будет достаточно. Ирина Таран, руководитель направления кадрового консалтинга консалтинговой группы СЭТ, говорит: «Закон восприятия прост: мысль, донесенная до работника, становится воспринимаемой через месяц, осознаваемой — через два месяца, и лишь через три месяца он с нею свыкается, как со своей собственной. Поэтому необходимо готовить изменения задолго до их начала, исподволь, акцентируя внимание сотрудников на тех негативных моментах, которые мешают им работать и которые необходимо изменить».

Менеджерам среднего звена, не являющимся источником изменений, также необходимо хорошо понимать, что и для чего требуется сделать, замечает Владимир Зверев, руководитель отдела по работе со СМИ агентства «Р. И. М. Портер Новелли»: «В случае когда для самого руководителя решение вышестоящего начальства о нововведениях в компании непонятно, пытаться насильственно адаптировать к нему подчиненный коллектив бессмысленно. Нужно либо задавать вопросы руководству, либо пытаться самостоятельно найти истину».

Все на процедуры

Однако сотрудники могут и не принять близко к сердцу те решения, которые предлагают начальники. Если изменения зависят в большей степени от сотрудников, чем от менеджеров, замечает Виктор Семенов, кандидат психологических наук и ведущий оргконсультант компании М-РЦБ, необходимо создавать процедуры, включающие персонал в разработку программы изменений. «Самое сложное— чтобы руководитель понял, что если сотрудники становятся частью изменений, то они их поддерживают. А включение сотрудников в процесс изменений происходит с помощью разнообразных процедур, например совещаний. Другим способом привлечения сотрудников к выработке программы изменений может быть анкетирование — ответы сотрудников на вопросы позволят получить описание той ситуации, в которой находится компания, увидеть наиболее актуальные с точки зрения сотрудников проблемы».

Такие процедуры — путь к тому, чтобы программа изменений была сформирована совместными усилиями начальников и подчиненных. И вот тогда поддержка персонала будет искренней и безусловной.

Например, рассказывает Ирина Таран, некая компания попросила помочь ей внести необходимые изменения в работу сотрудников: «Но сотрудники хором сообщили консультантам: „Улучшений никаких не надо, у нас все очень хорошо!” Тогда сотрудникам компании было предложено в течение двух месяцев фиксировать все проблемы и нестыковки, которые появлялись в процессе работы. По окончании срока эти результаты были проанализированы и вынесены на обсуждение рабочего собрания. И только когда все увидели наглядно, на примерах, что „неладно что-то в датском королевстве”, все сотрудники согласились с тем, что назрел момент для изменений в компании».

Люди X и люди Y

Однако сотрудники могут и не пожелать участвовать в подобных мероприятиях или не захотят относиться к этой дополнительной нагрузке всерьез.

Многое зависит от корпоративной культуры организации и стиля управления в ней, замечает Виктор Семенов: «Давайте вспомним об „XY-теории” Макгрегора. В ней утверждается, что в организациях типа X руководители уверены, что люди в целом работать не хотят, брать на себя ответственность не стремятся, работают в основном ради денег и подчиняются, боясь наказаний. Этим людям нужно приказывать, а их деятельность нужно контролировать. В таких организациях персонал набирается для работы в определенных условиях. А когда условия меняются, сотрудников чаще всего приходится тоже менять».

В организациях типа Y картина другая: руководство уверено в том, что сама работа также интересна людям, как и деньги, которые они за нее получают.

Поэтому в таких организациях гораздо легче привлечь сотрудников к участию в изменениях.

Однако, замечает Виктор Семенов, это неизбежно приведет к тому, что руководителю придется поделиться своей «властью» с подчиненными. Вот как описывает возможную процедуру подготовки персонала к изменениям Ирина Таран: «Не только руководитель должен понимать то, что изменения назрели, но и сотрудник должен почувствовать,что выполнение работы по-старому становится неэффективным и невозможным. В этом процессе есть несколько этапов, которые помогут предусмотреть возможное сопротивление или саботаж персонала». Сначала руководителю необходимо найти «соратников» — тех коллег, которые готовы поддерживать идею об изменениях. «Это должны быть люди, обладающие определенными ресурсами для того, чтобы эти изменения воплотить в жизнь,— знаниями, умениями, пониманием, как правильно проводятся изменения, опытом, ответственностью, полномочиями»,— советует Ирина Таран.

На втором этапе в процесс изменений нужно вовлечь сотрудников организации: «Это можно сделать, например, создав рабочую группу по предполагаемым изменениям, где участники уже не пассивно выполняют „волю батюшки-царя”, а влияют на ход событий. Наделение властными полномочиями очень значительно мотивирует людей на достижение положительных результатов».

Вслед за этим необходимо сформировать условия, в которых сотрудники начнут брать на себя ответственность за претворение части изменений в жизнь: «Первое из этих условий — каждый сотрудник компании, которого должны затронуть изменения, должен обладать полнотой информации, что будет происходить, и главное — каковы выгоды и преимущества этого процесса.

Каждый человек должен видеть четкую программу, понимать, что делать, когда и какие ресурсы ему будут предоставлены для эффективного внедрения изменений».

Тем не менее всегда найдутся люди, не желающие сотрудничать. Виктор Семенов замечает, что «лояльность сотрудников уменьшается в процессе изменений, в этом нет ничего удивительного. Идет сопротивление чужим идеям. Но если поощряется творческая активность, в изменениях задействованы авторы конструктивных идей, то это сопротивление заметно снижается». А вот Владимир Зверев предлагает действовать проще: «Всегда в коллективе найдутся „ретрограды”, которые, несмотря на очевидность решения руководства, будут тянуть отдел назад, сопротивляться нововведениям, саботировать их. Считаю, что эту небольшую группу сотрудников нужно либо жестко интегрировать в коллектив путем проведения индивидуальных бесед, либо избавляться, как от ненужного балласта».