Специализация исполнителей — краеугольный камень любой системы управления

Александр Острогорский

Специализация исполнителей — краеугольный камень любой системы управления. Бизнесмены и менеджеры, вдохновляемые конвейером Генри Форда и его моделью T, ищут возможность сначала разделить работу на участки, а потом вверить эти участки специально обученным людям. Над ними ставят других людей, специально обученных следить за первыми,— и пошло-поехало.

Однако в начале XXI века, как когда-то в начале XX, отношение к специализации изменилось. Задачи компаний усложнились, и количество специальностей выросло в разы. Одновременно растут личностные, экзистенциальные запросы к работе со стороны самих исполнителей. Они теперь не хотят просто стоять у конвейера, а жаждут развиваться и расти.

Рост вбок

Нет ничего удивительного в том, что сотрудники задумываются о смене специализации.

Причин для возникновения таких мыслей — море: могут поменяться интересы, могут оказаться востребованными определенные навыки и знания, которые нельзя получить в рамках своей специализации, но они нужны для карьерного роста. Наталья Минина, директор департамента по работе с персоналом «Юниаструм банка» замечает: «Наиболее распространенная причина — желание попробовать себя в новом качестве, расширить профессиональный опыт, получить возможность более полной самореализации. Решение сменить профессию может быть также связано с неудовлетворенностью уровнем дохода, на который человек может рассчитывать, оставаясь в рамках своей текущей специализации».

Но одно дело — желать изменений, и совсем другое — принимать управленческое или кадровое решение на основе этих желаний. Далеко не каждая компания готова стать полигоном для карьерных экспериментов своих сотрудников.

Тем не менее иногда следует идти навстречу интересу сотрудника к новой для него специальности. Очень многое в этой ситуации, замечает Наталья Минина, зависит от самого инициатора: «Сотрудник должен иметь четкую мотивацию стремления сменить специализацию, а также иметь опыт успешных проектов на прежнем месте работы». С этим согласна и Бэла Дзасохова, руководитель сектора FMCG компании Penny Lane Consulting: «Основным правилом эффективной горизонтальной ротации является ее добровольность. Если сам сотрудник не заинтересован в смене специализации, то это не принесет желаемого результата».

Большое значение имеет осведомленность людей о том, что и как делают их коллеги.

В тех компаниях, где сотрудничество разных специалистов — неотъемлемая часть работы, такая информация распространяется наиболее естественным образом, о чем свидетельствует Марина Козырицкая, HR-директор компании КРОК: «Особенности рынка, да и особенности проектного бизнеса компании способствуют реализации перехода на смежный участок работы для очень многих специалистов. Как правило, ближайшие коллеги в рамках командной работы над проектом часто обращаются за помощью друг к другу, и если человек понимает, что какая-то специализация в смежном подразделении для него интереснее, он имеет возможность попробовать себя в новой роли». Возможность видеть работу другого человека непосредственно, а не питать свое воображение мифами — важнейшее основание для внутренней мотивации сотрудника к переходу в новую область деятельности. И если горизонтальная ротация входит в систему управления персоналом компании, то следует позаботиться о том, чтобы сотрудники располагали всей необходимой информацией и формировали на ее основе свой интерес.

На все руки — от скуки

Какого же результата можно ожидать от горизонтальных перемещений? Стоит ли игра свеч? Совершенно справедливо замечает Бэла Дзасохова: «Ротацию нужно проводить, только когда она полностью удовлетворяет интересам бизнеса».

Уход ценного сотрудника, не получающего возможностей для роста,— одна из самых распространенных причин для создания систем горизонтальной ротации. Марианна Сливницкая, исполнительный директор компании Begin Group, говорит, что это «часть стратегии планирования карьеры в компаниях, которые заботятся о персонале и стремятся снизить уровень текучести кадров. Определенно существуют случаи, когда лучше предложить сотруднику вариант развития карьеры еще до того, когда необходимость этого станет очевидной для самого сотрудника. Человек, долгоевремя скучающий на своем месте, теряет лояльность к компании, и все попытки в дальнейшем предложить ему что-то новое могут оказаться бесполезными».

Однако не только страх потерять хорошего сотрудника заставляет компании передвигать работников, замечает Марианна Сливницкая: «Человек, долгое время выполняющий одни и те же функции в рамках одной и той же специализации, теряет свежесть взгляда, возможность оценить работу со всех сторон.

Излишняя уверенность может быть причиной губительных ошибок. А смена специализации становится удачным выходом: сотрудник приобретает новый опыт, компания — лояльного специалиста без необходимости внешнего подбора, а старая позиция также может быть закрыта кем-то из сотрудников компании».

И волки сыты, и овцы целы

Горизонтальные перемещения могут быть полезны, и многие компании к этому инструменту прибегают. Остается разобраться с тем, каким образом это должно происходить — чтобы и сотрудники были довольны, и производственный процесс не нарушал своего плавного течения.

Во-первых, для принятия решения о перемещении сотрудника важно понимать, что именно с ним происходит и чего можно ожидать от этого шага — в частности, станет ли человек лучше работать. Бэла Дзасохова предлагает руководителям основываться на оценке знаний сотрудника и результатов его работы: «Если оба показателя на высоком уровне, то такого человека лучше переместить на более высокую должность. А вот если знания на высоком уровне, а результаты средние, то вполне возможно, что у сотрудника проблемы с мотивацией, и ему будет полезно попробовать себя на новом месте».

Во-вторых, следует учесть размер компаний, говорит Марианна Сливницкая: «В больших компаниях такие перемещения должны обязательно отслеживаться HR-службами, они могут быть привязаны к системе „грейдов” или осуществляться как-то иначе, но в любом случае связаны с процессами оценки персонала.

В небольших компаниях эти процессы могут не являться отдельным элементом системы, но их наличие позволяет снизить уровень текучести и повысить заинтересованность и лояльность сотрудников, создать возможности для их профессионального развития». Однако вне зависимости от размера компании и степени проработанности процедуры горизонтальной ротации, важно оказать поддержку сотруднику, делающему переход, подчеркивает Наталья Минина: «Смена профессиональной сферы деятельности всегда сопровождается стрессом. Задача HR — обеспечить комфортные условия для быстрой адаптации сотрудника к специфике новых функциональных обязанностей».

В-третьих, «важно обеспечить постепенный переход,— говорит Марина Козырицкая,— так, чтобы текущая работа сотрудника не страдала из-за его новых интересов до момента окончательного перехода. По сути, для того чтобы поменять направление работы, сотрудник должен на время увеличить принятую на себя нагрузку.

Можно считать это платой за самореализацию».

Эти и многие другие сложности, порождаемые системными или редкими случаями горизонтальных переходов, не останавливают ни работников, ни компании. Особенно когда переход является не только внутренней потребностью конкретного человека, но и сулит компании конкурентное преимущество. Примерно так и происходит в компании КРОК, замечает Марина Козырицкая: «Для нашей компании, работающей на рынке, где спрос ежедневно усложняется и постоянно появляется потребность в новых продуктах или атрибутах продуктов, иметь таких специалистов широкого профиля выгодно. Мы поощряем поиск сотрудниками своего призвания. Видимо, в нашей ситуации совпали потребности компании и потребности инженеров и программистов, искателей по духу».