Демократический стиль в линейке стилей менеджмента находится далеко не на первом месте, хотя и обладает неоспоримыми достоинствами. Демократия внутри компании обеспечивает развитие сотрудников, повышает ее мобильность и адаптивность. Оборотная сторона заключается в том, что компания теряет в управляемости и устойчивости.
Впредыдущей «открытой лекции» мы начали обзор стилей менеджмента с того, что рассмотрели управленческий авторитаризм. Сейчас пришла очередь управленческой демократии. От авторитарного менеджмента к демократическому нельзя перейти эволюционным путем. Для организации это всегда стресс, революционные изменения, строительство новых внутренних «институтов» и принятие новых процедур.
Автократия на пенсии
К демократическому стилю менеджмента организации приходят разными путями. Иногда это выбор нового руководителя, который по природе своей не является авторитарным лидером. Иногда — следствие того, что авторитарный управляющий собственник под давлением обстоятельств вдруг понимает, что больше не в состоянии нести на себе нагрузку и единолично контролировать все процессы в компании: его ресурсов просто перестает хватать для охвата всех задач, направлений и географии деятельности компании. А значит, пора внедрять альтернативную систему менеджмента.
Для типичного руководителя-автократа переход к демократическому правлению — страшно мучительный процесс в силу поистине «родственных уз», которые связывают его с компанией. Кроме этого, за долгие годы авторитарного менеджмента у человека вырабатывается привычка считать себя мерилом компетентности и эффективности, и допустить существование подобных качеств у подчиненных ему бывает довольно непросто. Многие вообще не способны к этому (случай патологической авторитарности) и при любых обстоятельствах стремятся контролировать всегда и всех — вплоть до хирурга, который делает им операцию. Авторитарный подход к делу влечет за собой огромные энергопотери у руководителя, рост временн’ых затрат внутри компании на самые рутинные деловые операции и «выгорание», которому в первую очередь подвержено само первое лицо.
Демократия могла бы облегчить жизнь такому руководителю, позволив перенести отдельные зоны ответственности на других сотрудников. Однако этот процесс всегда двунаправлен, поскольку к нему должен быть готов не только делегирующий полномочия, но и «делегат», ими наделяемый. Сложность, впрочем, в том, что существование в рамках управленческой автократии не проходит для сотрудников компании даром: правильное отношение к правам и ответственности у них не сформировано. По своему опыту могу сказать, что во многих компаниях при переходе на демократические рельсы сотрудники всего лишь декларируют свою готовность принять ответственность, в то время как на самом деле думают исключительно о правах, мысленно оставляя всю полноту ответственности начальству. Заставить «делегата» нести ответственность в принудительном порядке невозможно, это дело всегда добровольное. Привыкнуть к ответственности тоже нельзя. Качества, необходимые для принятия решений, можно только развить — например, с помощью программ формирования управленческого резерва компании. «Доверенное» лицо должно служить целям и интересам организации, понимать, ради чего оно принимает решения, и уметь это делать. Подготовка людей к такому формату управления должна протекать в различных аспектах — развития системного мышления, изучения и понимания всех процессов, протекающих в компании, и т. д.
Демократический стиль менеджмента — ничто без институтов и процедур. Ей требуются механизмы принятия решений — с помощью согласования, голосования и коллективного обсуждения с последующей кристаллизацией общего решения
Иногда нелишне подстраховаться, наделив даже подготовленных сотрудников сначала только ответственностью, и лишь со временем — правами. Если все сделать с точностью до наоборот, то мы рискуем получить человека безответственного, развращенного и злоупотребляющего властью. Другой момент, который должен учитывать собственник, внедряющий демократический стиль управления в своей компании, — это готовность компенсировать духовные и энергетические затраты людей, принимающих решения, с помощью опционов или процента с прибыли. Несмотря на то что право принимать решения является одной из разновидностей мотивации для человека, который может рассматривать это как возможность для самореализации, нужно отдавать себе отчет, что речь идет о существенном вкладе в развитие компании. И если такие усилия ничем не компенсировать, мотивация сотрудника вскоре угаснет, а свой новый статус человек начнет воспринимать не иначе как лишнюю головную боль.
Еще один важный нюанс: демократическому стилю нужны руководители-демократы — люди с высоким уровнем развития (речь идет и о собственнике, и о топ-менеджерах). При переходе к демократии собственник должен быть твердо уверен в том, что его правильно понимают, а партнеры компетентны в вопросах принятия решений и достижения целей в самых различных ситуациях. Демократия требует также, чтобы собственник компании отказаться от восприятия сотрудников и коллег как винтиков. «Хозяин» становится «старшим партнером», выражающим уважение к людям, которые принимают решения наравне с ним. От управляющего, к слову сказать, такой подход зачастую требует новой компетенции — умения слушать и наращивать собственную интеллектуальную мощь, чтобы разговаривать на одном языке со своими (нередко более образованными) «младшими партнерами». Иными словами, переход к демократическому стилю управления требует взаимных усилий — и от делегирующей стороны, и от лиц, принимающих на себя полномочия. Внутренняя среда в компании тоже должна измениться, ведь если мы отказываемся от единоличного управления, то необходимо донести до людей, на каком основании в зону принятия решений допускаются другие. Коллектив должен понимать, почему он обязан выполнять решения, которые исходят не от управляющего, каковы легитимность демократической власти и причины возникновения нового уклада в компании, а также что делать тем, кто к власти вовсе не стремится или не способен принимать решения. Ведь для части сотрудников размывание понятных иерархических границ может оказаться демотивирующим фактором. Все-таки для большинства живых систем авторитаризм является наиболее органичным форматом.
Наряду с этим необходимо обратить внимание на вопросы, связанные с усилением контроля и безопасности в компании, а также с появлением механизмов, позволяющих сглаживать последствия от принятия неправильных решений. Причем на все вышеперечисленные вопросы следует отвечать не по ходу, а заранее, еще до момента запуска демократической системы. Нет более неприятной ситуации, чем когда авторитарный руководитель по непонятным для всех причинам вдруг бросает принимать решения и заявляет своим топ-менеджерам: «Вы — профессионалы, поэтому сами решайте, что делать!» Однако в моей практике встречались и удачные примеры того, как руководители снимали с себя часть полномочий, превращаясь в больших демократов, — но при этом им удавалось сохранять дистанцию и не становиться для коллег «своим-в-доску-парнем», не дестабилизировать компанию.
Новый мир построим
Демократия — ничто без институтов и процедур. Ей требуются механизмы принятия решений — с помощью согласования, голосования и коллективного обсуждения проблемы с последующей кристаллизацией некоего общего решения.
Механизмы понятные, однако в корпоративной практике их использование может приводить к противоречивым результатам.
Рассмотрим такой инструмент, как голосование. Он был бы всем хорош, если бы не такой существенный изъян, как проблема «большинства». Представим, что на совете директоров результат голосования — 50 на 50. Руки еще висят в воздухе, а руководителю уже необходимо принять решение, на чью сторону встать, притом что ни в коем случае нельзя нажимать кирзовым сапогом на одну из сторон, ведь это будет нарушением принципов демократии. А значит, необходимо постараться, чтобы результаты голосования устраивали всех. Политическую формулу демократии, которая предполагает доминирование мнения большинства при легитимном учете мнения меньшинства, перенести на организационную структуру невозможно. А теперь представим себе, что половина проголосовавших за — полные профаны, притом что против выступили одни профессионалы. Какую бы сторону ни поддержал руководитель, риск принять неверное решение будет высоким: и у профессионалов может замылиться глаз, и профаны иногда способны прозревать истину. Что делать в такой ситуации? Обычно не предпринимается ничего: руководитель накладывает вето. Результат — затягивание процесса принятия решения, и это имманентная проблема голосования. Кроме этого, на практике голосование — зачастую прямой путь к развязыванию внутрикорпоративных войн между отдельными сотрудниками и департаментами: если я проголосую против вашего решения сегодня, завтра вы проголосуете против моего «из принципа» — даже если наши цели в общем-то совпадают.
Еще одна проблема голосования заключается в резком увеличении времени на принятие решений по сравнению с авторитарным стилем. Ведь первое, что обычно начинают делать люди, получив право голоса, — это говорить. Просто говорить. А это означает, что такая компетенция, как риторические навыки, вероятно, начнет в компании перевешивать профессиональные возможности. Люди с подвешенным языком будут выигрывать у тех, кто не имеет склонности к полемике и не способен противостоять более успешным ораторам. Кроме того, «говорильня» имеет обыкновение затягиваться — а значит, такой формат всегда будет проигрывать системам, в которых решение принимает один человек.
Как и другие инструменты демократического типа, голосование очень часто приводит к принятию решений промежуточно-компенсаторного характера, то есть компромиссных. Это самый неэффективный тип решений. Чтобы достигнуть компромисса, люди, как правило, должны поступаться чем-то очень важным для себя — а значит, мы рискуем получить некачественное решение, а также снизить мотивацию носителей других точек зрения на участие в реализации задачи. Представим, что некий специалист стопроцентно уверен в том, что объект должен быть квадратным, однако в результате обсуждений и голосований его коллеги демократическим большинством выбрали овал. Что будет делать в такой ситуации апологет квадрата? В лучшем случае — предпочтет самоустраниться: «Делайте ваше овальное, но без меня!» В худшем — будет вставлять палки в колеса, чтобы всеми силами продемонстрировать, насколько «все самое квадратное» превосходит «овальное».
Согласование — еще более противоречивый инструмент. Ведь если при голосовании остается хотя бы какой-то шанс отстоять свою правоту, то оно вязнет в постоянных попытках учесть все мнения и пожелания. К примеру, в компании решили провести корпоративный выезд на природу, а в результате многочисленных согласований по поводу того, куда именно стоит поехать и что там делать, пришли к решению, с которого начали: «Решено ехать на природу». Согласование — процесс нескончаемый и отнюдь не гарантирующий того, что все стороны договорятся. Ему свойственно зацикливаться на самом себе и стремиться к бесконечности, без больших шансов выдать какое-либо решение. Этот инструмент тоже несет в себе все риски корпоративных противостояний, влияющих на жизнь компаний и помогающих пробиваться наверх манипуляторам и интриганам, которые умеют обращать все нюансы демократического стиля в свою пользу. Профессионалы, напротив, скорее будут проигрывать, не считая нужным препираться по разным пустякам.
Пожалуй, самым эффективным инструментом этого стиля является такой инструмент, как обсуждение — отдельная работа, нацеленная на получение общего знаменателя, устраивающего всех. В результате детального обсуждения проблемы может выкристаллизоваться качественное решение. Однако и у этого метода есть большой изъян — потеря времени.
Получается, что ни один из трех способов управления не годится для принятия решений в форс-мажорных обстоятельствах. Именно поэтому демократический формат правления не применяется ни во время кризиса, ни при других чрезвычайных обстоятельствах.
Институты демократии
Если говорить о корпоративных механизмах делегирования полномочий, то нужно помнить о том, что, допуская человека к зоне принятия решений, необходимо определить, наделяем ли мы его также полномочиями реализовывать эти решения — или же все-таки сохраним элемент авторитаризма, оставляя полномочия исполнительной власти. Кроме этого, организация должна подготовить такие механизмы, как комиссии по разрешению конфликтов и споров, органы вроде совета директоров, площадки для проведения полемик (совещания, фокус-группы, печатные органы и т. д.), а также развивающие программы для сотрудников.
Демократический стиль управления содержит в себе и плюсы, и минусы. Безусловно, в демократической системе мы увидим значительный рост количества решений, но будут ли они при этом качественными? Разумеется, позитивные изменения в первую очередь коснутся персонала: люди получат возможность проявлять инициативу, изменится общий мотивационный фон, увеличится степень вовлеченности людей в процессы компании, процент качественных креативных и рационализаторских предложений тоже вырастет. Все это сможет стать залогом для рывка вперед! В свою очередь, компания получит возможность быстро расширяться, а управляющий сможет руководить ею дистанционно, через проверенных менеджеров, которым делегированы полномочия. У компании в целом повысится мобильность (вызванная ускоренной реакцией на внешние воздействия на местах), адаптивность и гибкость. В этом смысле авторитарная система, конечно же, выглядит более неповоротливой: пока сигнал дойдет до центра и вернется назад в виде управленческого импульса, проходит время.
Минусы демократического стиля также довольно значительны. Несмотря на то что мобильность компании вырастет, скорость принятия решений упадет. Отчасти такой изъян можно нивелировать с помощью использования ИТ-систем, облегчающих коллективное обсуждение и принятие решений, но в целом это не снимает проблему. В демократическом (акционерном) обществе неизбежен рост конфликтности. Как только у людей появляется возможность что-то обсуждать, они начинают отстаивать свои точки зрения, разногласия могут быть очень серьезными и не всегда по делу, в то время как в авторитарной системе они будут скорее функциональными. Однако самый большой минус связан с потерей устойчивости компании: чем больше людей вовлечено в зону принятия решений, тем менее управляемой становится организация. Это расплата за мобильность. Демократическая компания напоминает собой велосипед, который сохраняет свое равновесие только во время движения.
Демократический стиль позволяет поддерживать интеллектуальное поле в организации, создавать мотивирующий микроклимат, ощущение общности между людьми и компанией, а также решать разного рода тактические задачи. А вот стратегические задачи демократическим путем, наверное, все-таки решать нельзя. Не буду настаивать, но хотелось бы также указать на то, что любые спорные и ключевые вопросы в компании тоже вряд ли стоит решать демократическим путем. Использовать такие механизмы, на мой взгляд, лучше всего для решения общих вопросов — таких как улаживание конфликтов в интересах акционеров. Это область, где компромисс будет работать всегда. А вот во многих других сферах компромиссные решения будут работать против компании. Возможно, именно потому, что у демократических инструментов намного меньше областей применения, чем у авторитарных, такие системы и встречаются значительно реже. Так или иначе, руководители, предпочитающие демократический стиль управления, должны опираться на механизмы порядка и контроля, обеспечивающие компании целенаправленное движение. А также различные гибридные формы управления: если на законодательном уровне демократия может прижиться, то на исполнительном она вряд ли будет уместна. Это можно сравнить со случаем, когда государство на федеральном уровне приняло какой-то закон, а губернатор еще подумает, исполнять ли его.
Демократия является наиболее эффективным стилем управления в состоянии порядка, а вот в хаосе необходимо применять либо авторитарный стиль, либо стиль невмешательства. Однако и в стабильном обществе демократический стиль способен причинить компании вред с той же долей вероятности, что и пользу. Да, люди в такой организации будут быстро развиваться, и это выгодно компании; с другой стороны, в разнородном коллективе точно так же хорошо расцветают различные кланы и коалиции, способные отравить корпоративный климат интригами и разорвать компанию изнутри. Демократия — инструмент сложный, поэтому он подходит только для зрелых руководителей, развитых сотрудников, компаний с историей. А вот организации, которые только встают на ноги, должны иметь либо авторитарную основу, либо авторитарно-развивающий гибрид. Использовать демократию в чистом виде, на мой взгляд, могут только маленькие фирмы, но ни в коем случае не стартапы, у которых, как всяких новорожденных систем, по определению слишком много проблем, для того чтобы отвлекаться на альтернативные решения.
Демократия способствует развитию отдельных частей компании, но одновременно ведет к потере управляемости системы в целом: это ее свойство. Использование такого стиля — обязательно риск. Тем более что не всегда «толпа» способна оценить положение вещей, заметное «сверху». Представим себе такой пример: руководитель понимает, что компанию лучше закрыть, чтобы спустя время зарегистрировать снова: тем самым можно будет избежать антикризисного управления, банкротства и т. д. Демократическим путем к подобному решению прийти было бы невозможно… Впрочем, история бизнеса знает и другие примеры. Так, BMW в свое время удалось выжить лишь с помощью народного голосования. После войны эта компания естественным образом осталась без военных заказов, и руководство планировало ее закрыть. Однако собрание трудового коллектива проголосовало против, обязуясь разработать и выпустить новую ассортиментную линейку: после этого предприятие перестало строить авиадвигатели и начало производить автомобили. Демократическая система — самая непредсказуемая из всех организационных систем.
Начать дискуссию