Как найти и получить власть

Поиски власти ведутся в двух противоположных направлениях. Обе стратегии эффективны. Большинство менеджеров применяют обе стратегии на разных стадиях карьеры. Ресурсы ограничены, поэтому возникнут конфликты. Власть в организации создается в результате контроля и влияния над семью главными источниками власти. Спросите себя: «Что изменится в результате моей деятельности?» Что вы оставите после себя? Используйте свою власть, чтобы изменить что-то к лучшему.

Власть в организации создается в результате контроля и влияния над семью главными источниками власти:

1. деньги,
2. информация,
3. навыки,
4. клиенты,
5. доступ,
6. разрешения,
7. ограниченные ресурсы.

Эти источники власти наиболее эффективны в сочетании. Просматривая этот список, задайте себе два вопроса:

• Какой властью я лично обладаю? Менеджеры обладают личной властью двух видов: контроль и доверие. Контроль — это официальная власть, обусловленная контролем над деньгами, информацией, навыками, клиентами, ресурсами. Обычно у менеджеров слишком мало контроля и слишком много обязанностей. Однако официальный контроль бесполезен без неофициальной власти доверия. Пока менеджеру не станут доверять, невозможно применить даже ограниченную официальную власть. Доверие — основная валюта власти.
• Насколько хорошие у меня связи с теми, кто обладает такой властью? Здесь власть каждого контакта менеджеров становится решающей. Недальновидный менеджер будет рассчитывать на свое личное положение и власть. Дальновидный же менеджер будет выстраивать межличностные связи, что даст ему доступ ко всей власти, необходимой для достижения результата. Установление связей — главное во власти. Личная власть, как правило, слабая: она продолжается до следующей реорганизации или до прихода нового сотрудника с похожими или лучшими навыками. Связи сложнее разрушить, и они гораздо значимее как для менеджеров, так и для организации. Неформальные, но сильные связи позволяют принимать решения неофициально, а официальные системы и процедуры затем подстраиваются под эти решения.

1. Деньги. Деньги решают многое. Контроль над бюджетом — зачастую самый очевидный источник власти в организации. Люди могут генерировать идеи, но если бюджетом владеют не они, а вы, то вам и решать, какие идеи развивать, а какие нет. На практике власть над бюджетом имеет три ограничения:

• Дискреционные бюджеты ограничены — даже для генеральных директоров. Большинство бюджетов в основном распределено уже в начале года. Создание нового дискреционного бюджета требует пересмотра и урезания бюджета в других сферах или ведения переговоров о расширении бюджета из других источников.
• Для получения доступа к бюджету необходимо внимательно изучить вопрос и получить одобрение, например, отдела финансов.
• Бюджеты могут быть отменены, а обладатели бюджетов — переведены на новые должности.

2. Информация. Информация бывает разной. Существует иерархия информации и власти. Начиная с конца:

• необработанные данные: имеют низкую ценность и доступны практические всем;
• информация: это обработанные данные; вот когда данные становятся полезными и опасными. Менеджеры используют факты как юристы используют показания и свидетельства: больше для доказательства их версии, нежели для выяснения истины. Менеджеры должны уметь быстро превращать данные в информацию и использовать ее для принятия решений. Обладая доступом к большому количеству данных, менеджеры получают основу для создания полезной информации;
• знания: информация, доступная ограниченному количеству людей. Понимание стремлений покупателей, предвидение действий конкурентов, знание реальных планов и намерений разных структурных подразделений и менеджеров — все это ценный источник данных. Топ-менеджеры, как правило, не слишком доверяют информации, которую им преподносят: они знают, что она необъективна и используется для того, чтобы добиться их поддержки. Они больше ценят знания, которые черпают из случайных разговоров и даже сплетен. Качество такой информации прямо пропорционально доверию к тем, кто предоставляет ее: если это надежные люди, то их информация будет высоко цениться. Люди с хорошими источниками информации обычно имеют хорошо налаженные связи в организации.

3. Навыки. Маркс был неправ, призывая к революции. У рабочих не было нужды восставать против гнета капиталистов, чтобы создать ленинскую утопию. В наукоемких отраслях произошел переход экономической власти от владельцев капитала к владельцам навыков. Собственники капитала вынуждены брать на себя непропорционально большой риск, чтобы получить прибыль. Внутри организации уровень власти наиболее квалифицированных сотрудников отражается на их зарплате. Неизбежно возникает небольшая проблема спроса и предложения.

4. Клиенты. Все фирмы, оказывающие услуги на профессиональном уровне, придерживаются «правила клиента»: выигрывает тот, кто владеет клиентом. Владеть клиентом — это хороший способ контролировать наличность. Владение клиентом позволяет контролировать прибыль, которую он приносит. Отсутствие клиентов означает отсутствие прибыли и, следовательно, отсутствие работы. Если у держателя бюджета можно отобрать власть, то владельца клиентов гораздо сложнее «подвинуть». Ни одна фирма не захочет рисковать прибылью, меняя владельца клиента или отталкивая тем самым клиента.

5. Доступ. Люди, не обладающие большой властью, используют доступ к власти как способ достижения своих целей: секретари, менеджеры среднего и низшего звена, а также административный персонал. Перечислим три основных источника доступа:

• Ведение дел руководителя. Секретари обладают замечательной способностью находить время в графике начальника для встречи с одними людьми и отказывая в этом другим.
• Личные отношения. Топ-менеджерам нужны свои люди на всех уровнях организации. Эти контакты служат неофициальной информационной сетью, а также неофициальной помощью и поддержкой в выполнении особых задач. Менеджеры среднего звена могут вносить свой вклад и получать выгоду от участия в такой сети.
• Местонахождение. Если ваш кабинет или рабочее место расположено неподалеку от влиятельного сотрудника, вы можете «случайно» столкнуться с ним в дверях, когда это будет нужно. Если же вы работаете в другом городе, то будете встречаться с ним на официальных мероприятиях, где сложно установить доверительные, личные отношения.

6. Разрешения. Власть разрешений наиболее очевидна в крупных мировых клептократиях. В клептократиях министры вдруг становятся блестящими инвесторами, которые могут заработать несколько сотен миллионов долларов с небольших инвестиций. Это, конечно, никак не связано с выдачей разрешений на открытие новых горнодобывающих предприятий, заводов по производству автомобилей, каналов телевещания или перестройку городских центров.

В организациях власть разрешений по большей части негативна. Руководители могут запретить что-либо, потому что это идет вразрез с внутренними и внешними правилами. Они могут использовать свою негативную власть в собственных интересах, однако у них мало положительной власти: они могут запрещать, но редко помогают людям добиваться чего-либо.

7. Ограниченные ресурсы. Организации меняются. Чем больше они сосредотачиваются на основных компетенциях, тем больше обязанностей передают в аутсорсинг. Менеджеры, обладающие хорошей сетью поставщиков и понимающие, как управлять ими, ценятся очень высоко. Их связи и знания непросто заменить.

Как получить власть

Поиски власти ведутся в двух противоположных направлениях. Обе стратегии эффективны. Большинство менеджеров применяют обе стратегии на разных стадиях карьеры. Власть можно найти:

1. в сердце империи;
2. на задворках империи.

1. Власть в сердце империи. Хотите денег — идите туда, где есть деньги. Хотите власти — идите туда, где есть власть. Это самая очевидная стратегия. Если менеджер работает непосредственно в сердце империи, ему предоставляется ряд огромных преимуществ:

• доступ к неофициальной информации и знаниям;
• доступ к лицам, принимающим ключевые решения: неофициальный и частый;
• возможность установить связи с влиятельными менеджерами;
• возможность одному из первых получить информацию о привлекательных программах и позициях;
• возможность обратить на себя внимание топ-менеджеров;
• понимание реальных приоритетов организации и процесса принятия решений.

Ни одну из этих возможностей вы не получите на блюдечке с золотой каемочкой, когда приедете в главный офис. Вам придется поработать, чтобы выстроить неофициальные связи и получить информацию. Однако у вас будет возможность сделать это быстрее тех, кто находятся вдалеке от центра компании и появляются в главном офисе раз в квартал на конференциях или на аттестации.

Главным препятствием в поисках центра власти является конкуренция. Ваши коллеги — ваши самые беспощадные конкуренты. Менеджеров тянет к власти, как мотыльков на свет. Достаточно пройтись по главному офису, чтобы увидеть, как менеджеры пляшут вокруг разных источников света и власти, стараясь максимально приблизиться к самому яркому свету. Многие из них сгорают, это неизбежно.

2. Власть на задворках империи. Если вас перевели на задворки империи, это может стать ссылкой, медленной гибелью карьеры. Если вести себя неправильно, так оно и будет. При правильном же поведении задворки империи станут отправной точкой для достижения успеха.

Задворки империи — прекрасное место. Менеджер среднего звена может потеряться в муравейнике главного офиса, где идет напряженная борьба. Лучший способ победить — это победить без борьбы: занять новую территорию. Задворки привлекательны с точки зрения карьерного роста, потому что они:

• дают шанс заработать реальный авторитет: ограниченная ответственность может замениться реальным авторитетом и ответственностью в удалении от центра:
• дают возможность быстро развиваться: менеджер может экспериментировать и даже порой ошибаться вдали от жесткой конкуренции и слухов, которые господствуют в главном офисе;
• позволяют менеджеру выстроить большой послужной список и добиться доверия;
• позволяют менеджеру добиться поддержки и создать собственную империю.

Назначение на задворки империи может стать билетом в один конец — к триумфу или трагедии. Для того чтобы избежать второго варианта, следуйте трем золотым правилам:

1. Ничему не верьте. Обсуждая свое «изгнание», вы можете досконально обговорить условия своего возвращения: возможности для карьерного развития и повышение, которое вы получите через три года. Что бы вы ни обговаривали, забудьте об этом. Через три года в компании пройдут несколько реорганизаций. Возможности, на которые вы рассчитываете, исчезнут в черной дыре реорганизации. Сменится ваше руководство. Ваш новый начальник не будет сильно переживать из-за обещаний, которые он не давал и которые все равно невозможно выполнить в новой организационной структуре. Вам придется самому строить свое будущее, а не полагаться на обещания, полученные несколько лет назад.
2. Оставайтесь на связи. Не исчезайте с корпоративного радара. На задворках империи вы отрезаны от слухов, влиятельных связей, новых возможностей, реорганизаций и новых инициатив. Люди вскоре забудут о вашем существовании, не встречаясь с вами в коридоре. Найдите достаточно причин для возвращения в сердце империи — на собрания по обсуждению бюджета, тренинги и корпоративные мероприятия. Проявляйте инициативу и участвуйте в корпоративных проектах, которые позволят вам оставаться в зоне видимости и помогут вернуться в центр империи. Оставайтесь на связи с отделом кадров и влиятельными людьми, которые знают, когда и какие возможности открываются: выберите самое удачное время для возвращения в центр империи — в момент появления интересных вакансий.
3. Произведите благоприятное впечатление. Задворки империи — выгодное место еще и потому, что в главном офисе никто на самом деле не понимает, что у вас происходит и почему. У этого, разумеется, есть и обратная сторона. В главном офисе следят только за показателями (то есть цифрами), которые говорят о том, насколько вы отклонились от бюджета. Поэтому очень важно произвести благоприятное впечатление. Кроме того, в начале года нужно установить для своего отдела максимально простые задачи, чтобы все должностные лица в главном офисе увидели положительную динамику развития вашего структурного подразделения.

Десять законов власти

1. Возьмите контроль в свои руки. Не ждите, пока вы станете генеральным директором. Составьте четкий план действий и выполняйте его. Он может состоять из трех частей: текущее положение дел, цель и пути достижения цели. Контролировать ситуацию особенно важно во время кризиса и конфликтов. Многие люди предпочтут прятаться, но вы увидите в этом возможность выделиться.

2. Создавайте связи. В достижении результатов вы будете полагаться на коллег и сотрудников. Поддержка в данном случае будет означать доверие: вы должны добиться взаимопонимания (общих ценностей) и взаимоуважения (выполнения обязательств). Это отличается от дружбы: доверие — основа профессиональных отношений, а дружба — основа личных отношений.

3. Сыграйте роль. Если вы будете вести себя, как младший менеджер (и выглядеть соответственно), то вы и останетесь младшим менеджером. Наблюдайте за тем, как одеваются, разговаривают и ведут себя люди на два уровня выше вас. Если ваше поведение существенно отличается от их, то вам стоит измениться. Конечно, о человеке нельзя судить по одежде, но именно так мы судим друг о друге. Есть и более тонкие моменты. На высшем уровне топ-менеджеры не убеждают друг друга с помощью 300-страничных презентаций. Они просто обсуждают вопросы. Ведите себя, как партнер топ-менеджеров, а не как их слуга — тогда они будут относиться к вам соответствующим образом.

4. Действуйте быстро. Возникновение трудностей или неопределенности — это возможность взять контроль в свои руки. Чтобы действовать быстро, нужна смелость. Это полезно в следующих ситуациях:

• Обсуждение бюджета. Как можно раньше согласуйте общие задачи, пока вам их не навязали.
• Управление кризисом. Если у вас есть план выхода из кризиса, то вы сможете контролировать ситуацию. Чем позже начнете действовать, тем сложнее вам будет.
• Получение подходящего задания. Нельзя ждать, когда откроется интересная вакансия: будет слишком поздно. Люди, с которыми вы контактируете, должны предупредить вас о тех или иных возможностях.
• Управление собраниями и преодоление сопротивления. Никогда не пытайтесь принять решение на собрании. К моменту обсуждения вашего вопроса вы должны быть уверены в его положительном решении. Вам необходимо преодолеть любое возможное сопротивление на личных встречах, до официального собрания.

5. Сражайтесь. Ресурсы ограничены, поэтому возникнут конфликты. Боритесь только по необходимости — когда:

• игра стоит свеч;
• вы уверены в победе;
• нет иного пути достижения цели.

Большинство корпоративных сражений не соответствует минимум одному, а иногда и всем трем требованиям.

6. Избирательно проявляйте неблагоразумие. Принимая оправдания, вы миритесь с неудачей. Напрягая все свои способности, люди учатся и развиваются вместе с организацией. Некоторые менеджеры доходят до крайностей: они всегда действуют неразумно и не столько развивают сотрудников, сколько калечат их. Агрессивный менеджмент делает ставку на краткосрочную выгоду и долгосрочное разрушение человеческого и экономического капитала. Чтобы обеспечить долгосрочную работу, проявляйте неблагоразумие избирательно.

7. Идите туда, где сосредоточена власть. В каждой организации есть центры власти; это, как правило, то подразделение, которое тянет за собой всю организацию и «взращивает» будущих лидеров. Именно здесь принимаются ключевые решения и определяются ключевые назначения. Именно там вам и надо быть. Жизнь в центре власти часто требовательна и лишена комфорта. Но именно здесь вы сможете создать связи, влиять на события и продвигаться по служебной лестнице.

8. Используйте неопределенность. Там, где возникает неопределенность, часто появляется вакуум. Этот вакуум создают следующие неоднозначные вопросы.

• Как организовать собрание команды вне компании?
• Кто должен работать над новым проектом?
• Как нам отреагировать на этот ход конкурентов?

Как можно раньше вмешайтесь в дело и возьмите на себя несколько задач. Вам нужно добиться успеха, чтобы завоевать доверие, уважение и создать хорошую репутацию. Затем поделитесь всем этим с остальными, заручаясь их поддержкой и подтверждая, что именно они управляют ситуацией.

9. Нацельтесь на результаты. Многие менеджеры считают, что безопаснее сосредоточиться на анализе, процессах и проблемах. Сосредоточенность на результатах сводит к минимуму ненужные конфликты: вместо того чтобы обвинять друг друга, лучше развиваться и действовать. Сосредоточенность на результатах начинается с трех вопросов:

• Собрания: к чему я стремлюсь, независимо от официального плана обсуждения?
• Конфликты с другими отделами: к чему я стремлюсь и стоит ли за это бороться?
• Кризисы и неудачи: какие результаты нам нужны, а не «кто виноват»?

10. Пользуйтесь или потеряете. Добравшись до рычагов власти, используйте их. Чем лучше вы это сделаете, тем больше официальной власти получите. Не справитесь с задачей — потеряете эти рычаги власти и возможно саму работу. Не надо осторожничать: это оправдано только в том случае, когда нужно выжить. Если хотите преуспеть, играйте по-крупному.

Спросите себя: «Что изменится в результате моей деятельности?» Что вы оставите после себя? Используйте свою власть, чтобы изменить что-то к лучшему.