Советы консультанта: Региональные ошибки

В “Хагакурэ” — самурайском трактате начала XVIII в. упоминается основной принцип каллиграфии — не делать небрежных движений. Однако при этом движения кисти могут стать неловкими и закрепощенными. Поэтому нужно пойти дальше и научиться умело отходить от нормы. И этим принципом стоит руководствоваться во многих других делах.

Число компаний, готовящих экспансию в регионы, растет в геометрической прогрессии. При этом начало наступления иногда происходит раньше выработки и принятия единой стратегии, перегруппировки сил и тщательного изучения местности. Это часто ведет к неоправданным потерям времени и ресурсов. Поэтому перед началом кампании имеет смысл провести стратегическую сессию и прийти к четким ответам на вопросы: зачем, куда, с кем и каковы будут издержки? Это отнюдь не излишество — топ-менеджеры даже одной и той же компании очень часто совершенно по-разному отвечают на вопрос: зачем выходить в регионы?

Возможность масштабировать бизнес зависит в первую очередь не от состояния внешней среды, под которое компания может адекватно подстроиться. И не от наличия ресурсов, которые всегда можно тем или иным образом привлечь. Возможность масштабировать бизнес в первую очередь определяется эффективностью коммуникаций в системе внутреннего управления. И здесь я всегда задаю клиентам ряд вопросов: сможет ли компания обучать новых сотрудников? сможет ли наладить обратную связь с самыми удаленными филиалами? сможет ли она эффективно транслировать корпоративные ценности и культуру на весь свой новый ареал? Это, как выясняется, вещи отнюдь не само собой разумеющиеся. Недавний пример: региональные офисы одной крупной компании — нашего клиента — узнали о проведении ее масштабной всероссийской промоакции только через месяц после старта. И узнали к тому же не из главного офиса, а… от своих местных клиентов, принимавших участие в этой акции. При этом региональные представители компании до последнего убеждали клиентов, что не нужно поддаваться на провокации, что вся эта промоакция — чистой воды афера. В результате мы вместе с сотрудниками головного офиса потратили много сил на то, чтобы урегулировать ситуацию. “Это не Америка, маса Дик, это Африка”.

Существование подобных внутренних несогласованностей в период роста приводит к тому, что коммуникационные сбои накапливаются. Чаще всего это не замечают за потоком оперативных дел. Но в итоге система неизбежно утрачивает способность развиваться, поддерживать и масштабировать себя. Поэтому вопрос о готовности к росту чрезвычайно важен. В этой связи весьма интересен опыт одной международной компании, производителя офисного оборудования, которая в течение восьми (!) лет централизованно выстраивала единую информационную среду и только потом предоставила полную самостоятельность региональным офисам. Другому нашему клиенту, который не был готов потратить много лет на выстраивание системы, мы посоветовали регулярные интерактивные совещания (то, что принято называть селекторным совещанием) с руководителями филиалов, вовлекая таким образом филиалы в деятельность головного офиса и транслируя культуру принятия решений и управления напрямую в регионы. После каждого совещания протокол с расписанными поручениями и установками вывешивается в интранете (внутренний запароленный сайт компании) и является руководством к действию. Нужно, наконец, осознать, насколько важны формальные и неформальные процедуры согласований и обмена мнениями внутри компании. Равно как разделяемые всеми своды корпоративной этики.

Впрочем, проблемы возникают от недостатка внимания не только к внутренней, но и к внешней ситуации. Нередко компания напоминает путешественника, который не изучил даже краткого путеводителя по той стране, куда направляется. А ведь любой регион — это особый язык, менталитет и традиции. И здесь недостаточно только формальных сведений. Требуется понимание местных традиций ведения бизнеса, принятой стилистики отношений с властями, других факторов. Это нельзя смоделировать или просчитать, это нужно понять или прочувствовать. Например, прожив в регионе несколько месяцев, как это делали менеджеры одного из наших клиентов.

Следующий блок вопросов касается работы с местным информационным полем. Здесь я также настоятельно рекомендую делать упор на поиске нестандартных решений. Пример: не так давно особый успех имела серия презентаций офисной техники для одного регионального отраслевого сообщества, которую совместили с гастролями популярного артиста — выходца из этого региона. Нужно помнить, что каждый регион — это рынок сбыта, продвижение продукта на котором всегда имеет свою уникальную специфику. Так, одна весьма популярная столичная газета оказалась совершенно неуспешной в регионах из-за слишком столичного имиджа. Другой пример: одному из своих клиентов — компании по производству мясомолочных консервов — мы рекомендовали отказаться от дорогостоящей рекламной кампании и вместо этого выступить спонсором самой популярной в регионах юмористической телепередачи. Эффект налицо — брэнд известен по всей России.


Автор — президент “Михайлов и партнеры. Управление стратегическими коммуникациями”