Карен Газарян
«Войдите в мое положение!» — говорим мы начальству, умоляя простить наше опоздание на работу или отпустить нас пораньше на полчасика, мол, дома дети плачут. Начальник соглашается или не соглашается войти в положение, впрочем, не задумываясь о том, что именно умение почувствовать себя в шкуре другого лучше всего способствует превращению нас из зверей в людей. Кроме того, такая практика имеет вполне конкретный экономический смысл: ее можно широко использовать в бизнесе.
Правильно организовав рабочее пространство, снабдив каждого сотрудника креслом с удобной спинкой и компьютером с красивой мышкой, окончательно решить вопрос микроклимата в офисе все равно не удастся. Мягкий неоновый свет, актуальная живопись на стенах и голоса леса из серии Romantic Collection в корпоративной столовой никак не отменяют того, что сотрудник X не может выносить даже вида сотрудника Y. Рано или поздно это даст о себе знать: если Х и не плеснет в лицо Y растворимым кофе, то участок совместной работы завалит. Именно поэтому в некоторых компаниях, например бельгийских Center Parcs , Leon de Bruxelles и Accor Services, руководство предложило сотрудникам поменяться ненадолго задачами, функциями и даже привычками. И не на полчаса-час, а на несколько недель, то есть даже на целых два месяца. А транснациональная корпорация Saatchi & Switch и вовсе запустила программу обмена сотрудниками из разных стран: лондонец отправляется в Бангкок, а навстречу ему летит в самолете таец. И ни в Лондоне, ни в Бангкоке не говорят «понаехали тут».
Восток и Запад
«Корни данного метода,— говорит Дмитрий Димитриев, тренер-консультант и президент ГК МИМ,— лежат в психологической школе психодрамы, его автором является известный психолог Якоб Морено, в свое время ставший главным психологом ВС США.
Но, как ни странно, наиболее широко этот метод применяется в Японии в системах управления качеством, для того чтобы участники бизнес-процесса могли лучше адаптироваться друг к другу».
Японцам адаптироваться и в самом деле нетрудно, вся новейшая история их страны об этом красноречиво свидетельствует: народ самобытной культуры, фактически иная цивилизация, японцы быстро научились «делать ракеты и перекрывать Енисей», а японские пианисты и пианистки способны сыграть Бетховена в любой манере — хоть Рихтера, хоть Горовица. На них сыплется дождь международных призов и премий, в Европе они покупают в бутиках самые элегантные европейские костюмы и выглядят в них ничуть не менее прекрасно, чем в кимоно.
Жителям нашей страны куда сложнее. Запад некоммуникабельный, Запад волк-одиночка, Запад другой. Эти догмы крепко сидят в сознании нашего человека. Вышибить их оттуда можно лишь со временем, к тому же число транснациональных корпораций, представленных в России, пока еще не слишком велико, а еще меньше в России кадров, отвечающих международным стандартам. Но, поскольку надо с чего-то начинать, то лучше начать с повышения взаимной толерантности сотрудников одной корпорации. «В российских условиях осуществлялись попытки реализации тренингов повышения толерантности (его назвали кросс-тренинг),— говорит директор департамента по работе с клиентами КГ СЭТ Анна Уланова.— Разрабатывалась программа по обмену сотрудниками соседних подразделений на один день с тем, чтобы по возвращении каждый донес информацию „изнутри” о другом подразделении.
Однако эффективность была невысокой, поскольку не были в достаточной степени обеспечены внутренние и внешние условия: „к себе” пускали с недоверием, не до конца понимая смысл процедуры».
Плюсы и минусы
Но дорогу осилит идущий.
Дмитрий Димитриев говорит, что применяет данные методики с 1996 года. «Мною была создана система специальных игровых упражнений, которые используются в тренингах по управлению качеством, менеджменту, корпоративному сплочению и в ассесмент-центрах. Это реверсивная игра с внутренними клиентами, реверсивный мозговой штурм и так далее».
По наблюдениям Дмитрия Димитриева, у системы есть очевидные плюсы и очевидные же минусы. К плюсам относится то, что подобные игровые практики наиболее эффективно воздействуют на коррекцию установок участников, позволяя преодолеть их сопротивление. К минусам — то, что на тренинге всегда существует опасность чрезмерного ухода в личностную сферу участников. А при избыточном применении такая практика может привести к повышенной ориентации на процесс в ущерб результатам.
Увы. Офис-менеджеру может очень понравиться быть главным бухгалтером. Сидеть за столом и просматривать платежные документы с астрономическими суммами. Отдавать распоряжения. Общаться с владельцем компании и с удовольствием видеть в его глазах оттенок подобострастия. Получается сплошной детский сад и никакой эффективности. «Необходимо проводить подобные тренинги грамотно,— заявляет Анна Уланова.— А именно обеспечивая внутренние и внешние условия, возможно, дополняя тренингом коммуникаций между подразделениями, правильно позиционируя тренинг в компании, обеспечивая поддержку высшего руководства, предоставляя профессиональное пред- и послетренинговое сопровождение».
По словам Дмитрия Димитриева, «подобные тренинги — великолепный метод для расширения поведенческого репертуара персонала и руководителей, однако наиболее чувствительные сотрудники начинают больше ценить задачи своих коллег, чем свои собственные».
Выводы и последствия
Если подобное перерождение происходит с директором, внезапно вдруг проникшимся тяготами и лишениями трудовой жизни курьера, эксперимент можно считать удавшимся. Если наоборот, вряд ли. Но смена имиджа не может быть односторонней, и поэтому повышение толерантности ежеминутно вступает в конфликт с иерархией. Если проводить игровые взаимозамены между сотрудниками, находящимися на одной ступени иерархической лестницы, то никакой толерантности не видать: единственным эффектом станет еще большая сплоченность низов в их растущей ненависти к верхам.
«Загвоздка возникает тогда,— говорит Анна Уланова,— когда отсутствует необходимость и желание понимать другого и положение усугубляется сознательным преследованием личных интересов».
Получается, что наибольший эффект от тренингов по повышению толерантности возникает лишь тогда, когда в коллективе наличествуют какие-то явные конфликты, причем не затаенные, не подспудные, а вполне себе публичные. Вместо товарищеского суда, увещеваний корпоративных психологов и сбора средств на антидепрессанты проводится тренинг — и, глядишь, стерпится — слюбится. Анна Уланова считает: «В условиях работы в одной организации в конфликтующих подразделениях наладить взаимопонимание можно только при соблюдении нескольких условий: 1) высшее руководство заинтересовано в налаживании коммуникаций между подразделениями; 2) результат совместных действий является критерием, по которому оценивают вклад каждого подразделения. Если эти условия соблюдены, эффективно налаживать взаимопонимание можно с помощью тренинга по управлению коммуникациями между подразделениями (кстати, весьма востребованного у нас)».
Итак, в нашей стране методика ролевых тренингов проходит только первую апробацию. Конечно, нам далеко до японцев, и влезть в шкуру англичанина, француза или филлипинца русскому труднее всего. Но нет таких крепостей, которые не могли бы взять большевики. «За применение методики межнациональных ролевых подмен выступал Якоб Морено, причем советовал провести такую игру между Хрущевым и Кеннеди в целях предотвращения эскалации Карибского кризиса»,— говорит Дмитрий Димитриев.
Не согласились. Кеннеди, может, и был готов, а вот Хрущев отправил на Кубу Анастаса Ивановича Микояна, и хитрый царедворец применил совсем иные методики. Они сработали. Но противостояние социалистической и капиталистической систем все равно закончилось. И волей-неволей приходится входить в положение.
Начать дискуссию