Уже очевидное существенное снижение темпов роста экономики бьет по карману не только самых необеспеченных жителей страны, но и тех, кого относят к среднему классу – покупательская способность населения падает, и многие производители и ритейлеры рапортуют о том, что покупатели стали «затягивать пояса».
По данным исследовательского холдинга "Ромир", с весны 2013 по весну 2014 года реальные расходы населения на покупку продовольственных и непродовольственных товаров повседневного спроса (за вычетом инфляции) снизились на 8,5%, а натуральный объем потребления — на 2-4%. Предыдущие пять лет расходы росли на 10-14% в год.
Помимо того, что падение продаж конечным потребителям напрямую сказывается на уменьшении прибыли, есть еще косвенный негативный фактор – ухудшается платежная дисциплина в цепочках поставок. Увеличение темпов роста просроченной дебиторской задолженности, которая «съедает» выручку, – факт, с которым бизнес уже успел столкнуться.
Согласно данным Росстата рост просроченной дебиторской задолженности в 2013 году составил 121,1% по сравнению с 104,9% в 2012 году.
Потому многие предприниматели в голос говорят, что одной из ключевых задач, стоящих перед ними сейчас, является не увеличение клиентской базы и выход на новые рынки, а сохранение того, что есть, в том числе за счет более качественной работы с дебиторской задолженностью. О том, с помощью каких инструментов можно «рулить» дебиторкой, блог Ifactoring уже писал. Сегодня мы разбираемся, на чьи плечи обычно ложится такое нелегкое и ответственное дело, и насколько эффективно сотрудники справляются с этой задачей. Мы побеседовали с представителями 10 компаний, чтобы узнать, кто занимается сбором дебиторской задолженности. И в 7 из 10 случаев этими людьми являются те, кто одновременного занимется продажами. Хорошо это или плохо, пытаемся выяснить.
Ответ на вопрос «почему так?», кажется, лежит на поверхности - если в компании нет отдельной структуры по управлению дебиторкой, заниматься ее востребованием, кроме менеджеров по продажам, чаще попросту некому. Финансовый или юридический отдел может выполнять роль скорее контролирующего органа или «принимать эстафету» на этапе подготовки судебного урегулирования задолженности. Сотрудники этих подразделений вряд ли обладают необходимыми навыками эффективной коммуникации, которые позволят работать с должником, не навредив сложившимся отношениям с клиентами. Создание же отдела по управлению дебиторской задолженностью требует значительных финансовых и административных ресурсов. Вот и получается, что продавец – это не только продавец, но еще и коллектор.
Сегодня у нас «в гостях» 3 героя: Леонид Крамов, финансовый директор компании «Норд Плас», г. Санкт-Петербург (компания занимается производством и реализацией ингредиентов для пищевой, комбикормовой и нефтяной промышленности; Более 200 покупателей из России и стран СНС, средняя отсрочка платежа 30 дней); Алексей Пестриков, генеральный директор компании «Калкулэйт», г. Санкт-Петербург (компаниям производит упаковочные коробки из гофротары; более 200 покупателей из России, средняя отсрочка платежа 30 дней); Лариса Задохина, директор по операциям «Morelli», г. Санкт-Петербург (компания занимается поставками замочно-скобянных изделий).
| Леонид Крамов Финансовые директор Норд | Алексей Пестриков Генеральный директор Калкулэйт | Лариса Задохина Директор по операциям Morelli |
1. Расскажите, какой у вас порядок работы с дебиторской задолженностью?
| Недельная просрочка - стандартный срок, по истечении которого мы связываемся с клиентом и выясняем причины просрочки. Как правило, сразу после звонка деньги к нам не возвращаются, но договоренность о сроке погашения поставки позволяет планировать финансовые потоки компании. Если ситуация переходит в критическую стадию, к процессу могу подключиться я. Но большую часть работы выполняют, разумеется, сотрудники продающих подразделений. | Первая граница у нас начинается с пяти дней просрочки. С этого момента продавец должен звонить покупателю и напоминать о необходимость оплатить поставку. Далее 10 дней. Потом 15. Об этих сроках самому продавцу напоминает электронная система. После 20 дней клиент попадает в так называемую «красную зону» - зону критической просрочки. | Условия по договору поставки заносятся в программу 1С, которая отслеживает наступление сроков погашения. В случае, если платеж по предыдущей поставке не погашен, менеджер по операциям при формировании нового заказа в 1С, получает сообщение о долге. Далее информация передается менеджеру по продажам. Задача менеджера – связаться с клиентом, договориться о сроке погашения и проконтролировать его. Если клиент не платит -останавливаем отгрузки. |
2. Почему основная часть работы по востребованию дебиторской задолженности ложится на продавцов?
| Мы стараемся узнавать клиента и строить с ним действительно партнерские отношения – это первоочередная задача продавцов. Они знают своего клиента, знают, как с ним общаться, когда можно надавить, а когда стоит проявить лояльность. Перед тем как начать работу с покупателем, продавец его изучает, запрашивает документы, ищет информацию в открытых источниках, посещает производство. Поэтому просрочки в оплатах для нас не досадная неожиданность - мы всегда знаем, как на это реагировать. На определенных этапах к процессу подключается финансовый и юридический отделы. Как правило, это происходит в критических ситуациях, когда нужно составить претензию или выходить на досудебное урегулирование задолженности. | Других вариантов у нас не было: продавцы знают клиентов, умеют с ними общаться, и должны отвечать не только за продажи, но и за результат этих самых продаж. | Основная часть работы по востребованию дебиторки ложится на менеджеров, так как это они оговаривают условия работы с клиентом и дают разрешение на отгрузку, т.е. отвечают за результат своих продаж. |
3. Предусмотрены ли какие-то мотивационные выплаты продавцам за своевременное погашение задолженности клиентами?
| Разумеется! Во-первых, пока деньги от клиента не придут, продавец премию не получает. Во-вторых, по истечении 10 дней просрочки мы применяем к премиальной части коэффициент 0,9%, т.е. продавец получит уже не 100% от планируемого дохода, а 90%...ну и чем больше срок, тем меньше коэффициент. Это дисциплинирует продавцов – никто не хочет работать себе в убыток. | Все достаточно просто. Если у продавца на конец отчетного периода есть клиенты со значительным просрочками, то премию он не получает. |
4. Как Вы отслеживаете эффективность работы с дебиторкой?
| 2-3 раза в неделю мы проводим совещания по дебиторской задолженности, на которых каждый продавец отчитывается о планируемых сроках оплаты поставок, которые у нас в просрочках. Это позволяет мне планировать финансовые потоки компании и быть в курсе ситуации. | Мы подводим итоги в конце месяца. Промежуточных отчетов не делаем. |
5. По вашему мнению, отвлекает ли востребование задолженности ресурсы у продавцов? Иными словами, не мешает ли это продавать?
| Я так не думаю. Как я уже говорил система построена таким образом, что уже на первоначальном этапе сотрудничества с клиентом мы многое о нем узнаем и стараемся держать руку на пульсе. Если бы мы этого не делали, то возможно, возврат денег требовал у наших сотрудников гораздо больше времени и сил. | По нашему убеждению, работа с дебиторской задолженностью важная часть работы менеджера. Менеджер должен ответственно подходить к процессу продаж, приносить компании прибыль . |
6. Думали ли о том, чтобы обучать продавцов работе по возврату долгов?
| Нет, нам не кажется, что это нужно делать. В работе с нашими покупателями важны не какие-то специальные навыки, которым обучают на тренингах, а знание своего клиента. | Раньше нет, теперь да. Наш менеджер по персоналу сейчас ищет соответствующие тренинги, так как компетенции, которые сейчас должны развивать продавцы, касаются не продаж, а взыскания долгов. |
7. Как Вы думаете, может ли такой инструмент как факторинг повлиять на платежную дисциплину Ваших клиентов?
| Пока говорить сложно, т.к. мы только начали узнавать этот продукт. Наша первоочередная потребность – финансирование, а дополнительные опции, связанные с факторингом, мы еще не успели «распробовать». Но если факторинговая компания будет самостоятельно проверять наших новых покупателей, то это, разумеется, сэкономит наше время и силы. А управлением дебиторкой, думаю, продолжат заниматься наши сотрудники - опыт общения с клиентами у них все-таки больше, а тот факт, что они должны отвечать за своего клиента, и дисциплинирует, и мотивирует продавать наши товары более качественному сегменту рынка. | Если это системная работа с дебиторкой, то, думаю, свои результаты она принесет и в плане возврата денег, и в плане экономии времени наших сотрудников. | Наша компания использует факторинг уже несколько лет. Мы видим позитивное влияние этого инструмента на платежную дисциплину наших клиентов. Большинство из них стараются в срок оплачивать поставки. Во-первых, потому что сам факт того, что клиент должен не своему поставщику, а банку, подстегивает их более четко выполнять свои обязательства по оплате. Во-вторых, факторинговая компания со своей стороны также проводит управление дебиторской задолженностью, регулярно связывается с нашими клиентами и отслеживает сроки погашения поставок |
***
Итак, продавцы делают «это». Во-первых, по мнению управленцев, они больше подходят для этой роли, чем другие сотрудники. Во-вторых, продавцы должны нести ответственность за качество клиентской базы, и самый эффективный для этого метод – завязать их мотивацию на возврат дебиторской задолженности.
С одной стороны, эта часть работы вызывает больше всего трудностей в тех компаниях, которые недостаточно ответственно подходят к проверке и оценке платежеспособности своих покупателей и не регламентируют систему работы с просрочками. К тому же у сотрудников продающих подразделений не всегда хватает знаний и инструментов для того, чтобы сделать работу по востребованию задолженности действительно эффективной. И если обучение холодным звонкам или сложным продажам проводится в компаниях регулярно, то об обучении работе по возврату долга думают только лишь самые сознательные. Да и то тогда, когда ситуация с платежной дисциплиной начинает гореть красным цветом тревожной кнопки.
С другой стороны, помимо обучения, в арсенале современного бизнеса есть такой полезный инструмент как факторинг, который если не полностью, то значительно может снизить нагрузку на продавцов, связанную с оценкой и проверкой клиента. К тому же, управление дебиторской задолженностью, которое осуществляет фактор, помогает поддерживать платежную дисциплину покупателей на комфортном для компании уровне и планировать финансовые потоки.
Поэтому, если уж продавцам приходится быть главными действующими лицами в процессе взыскания долгов, то их действия должны опираться на регламентируемую систему работы, а помогать им в этом ответственном деле должны эффективные инструменты управления дебиторской задолженностью.
Начать дискуссию