Мало и дорого. Чем опасна ориентация на результат. В менеджменте и не только

Мне доводилось видеть KPI огромного числа менеджеров в разных российских компаниях. В подавляющем большинстве случаев ключевые показатели эффективности управленцев имеют валовое выражение — в рублях, штуках, процентах роста. «Что здесь плохого? — спросите вы. — И как по-другому?» Давайте разберемся.

Начнем с истории и теории. Исторически Россия всегда была страной результата (часто — выдающегося). Уже то, что ей удалось построить самую большую континентальную империю, говорит само за себя. Это ли не результат? И в российском бизнесе результат стал настоящим фетишем. Что мы говорим, если хотим дать хорошую характеристику менеджеру? «Ориентирован на результат». Об этом как о наиболее положительном качестве пишут в резюме, выспрашивают на собеседованиях, это ценят в сотрудниках.

Что здесь плохого? Ничего, если забыть, что у деятельности человека есть и другие измерители — например, эффективность (результат минус затраты) и производительность (результат в единицу времени).

И если посмотреть на нашу страну и нашу экономику с этих позиций, то ситуация начинает выглядеть менее оптимистично.

В погоне за результатами в России сформировалась очень затратная экономика. Затратная по сырью, энергии, трудовым ресурсам. А что? Страна наша богатая, нам не жалко.

Хорошо известно, что, по оценкам экспертов, Россия серьезно отстает от развитых стран по уровню производительности труда. Основные причины — неэффективная организация труда (на нее приходится от 30 до 80 процентов такого отставания в зависимости от отрасли), устаревшее оборудование и неэффективные технологии (от 20–60% отставания), на долю остальных факторов приходится лишь 15%.

На первом месте, как мы видим, неорганизованность. Как написано в русских летописях, наша земля «велика и обильна, а порядка в ней нет». Со времен летописца Нестора многое изменилось, но порядка не прибавилось. Шум-гам, суета, беготня, задействовано много людей — а толку мало. И этому тоже есть «историческое» объяснение.

Почти весь ХХ век Россия жила не так, как большинство стран мира. Сегодня к этому обстоятельству люди относятся по-разному: кто-то горюет по прежним временам, кто-то их проклинает, но факт есть факт: жили не так. А в мире, в том числе в области бизнеса и управления, происходили различные события, сильно изменившие экономику, да и в целом жизнь многих стран и народов.

Некоторые из этих событий носили поистине революционный характер и привнесли в экономику и жизнь новые правила.

Первая такая революция произошла в 1914 году в США, в городе Детройте, и ее вдохновителем был Генри Форд, который не только первый применил в больших масштабах конвейерный способ производства, но и внедрил новые методы управления, обеспечивающие работу конвейера. Лозунг Форда — «Делать много и дешево», и это событие можно назвать революцией эффективности.

Всякая революция имеет какую-либо идеологическую основу. Рассматриваемая нами опиралась на идеи научного менеджмента американского инженера Фредерика Тейлора. В начале ХХ века Тейлор впервые разработал систематизированные и обоснованные методы организации и нормирования труда, подбора и расстановки персонала, организации рабочего места и обучения работников.

В своих книгах «Основы научного управления предприятием» и «Управление фабрикой» он доказывал, что применявшийся в конце ХIХ века способ управления предприятием устарел, поскольку основан исключительно на личном опыте и здравом смысле управляющих. (Обратите внимание на эту формулировку, внимательный читатель: не напоминает ли она вам подход многих современных российских менеджеров?) Тейлор утверждал, что прогресс техники и новые социально-экономические условия диктуют необходимость разработки и внедрения подлинно научных систем управления.

Поэтому основанный им подход стали называть научным менеджментом. Его суть автор определил так: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимально доступной ему производительности и максимального благосостояния». И Форду удалось применить идеи Тейлора на практике. Очень быстро — буквально за несколько лет — автомобиль из предмета роскоши превратился в массовый продукт, доступный большому числу людей.

Этот пример окрылил многих предпринимателей. Подходы, придуманные и реализованные Фордом, стали быстро распространяться. Произошел невиданный до этого рост производительности. Это был очень непростой и часто трагический процесс. Никогда ранее в истории человечества не происходило столь быстрого и резкого роста интенсификации трудовой деятельности. Он сопровождался огромными социальными потрясениями, политическими коллизиями, человеческими трагедиями. Но мир вышел из этих потрясений с новыми, очень высокими требованиями к организации бизнеса с точки зрения эффективности и производительности.

Что же в нашей стране? Как ее коснулась эта революция?

Период с 1914 по 1925 год пропускаем по понятным причинам. Тогда было не до управленческих новаций. Другие революции бушевали в то время. Посмотрим на период индустриализации и зададимся вопросом: умела ли советская экономика достигать поставленных целей? Конечно, да. Иногда очень впечатляющих. Государственный план по электрификации России (ГОЭЛРО), сотни новых заводов и фабрик, новые отрасли промышленности, позже — атомный проект, освоение космоса и множество других славных дел. Но отметим, что при этом главным показателем всегда был результат. Результат любой ценой.

Такой подход выработал у советских управленцев хорошую способность концентрироваться на цели и достигать ее, но при этом не считаться с затратами — людскими, финансовыми, материальными. Победителей не судят. А вот людей, не умевших достигать целей, как раз очень даже судили — в буквальном смысле.

Когда в 1990‑е годы страна снова вернулась в капитализм, который вроде бы про эффективность и производительность, выяснилось, что на разреженном российском рынке, который к тому же разогрет нефтедолларами, не эффективность нужна: главное — быстро отхватить свою рыночную долю. Этим все и занимались.

В условиях экономической стагнации, которую мы сегодня наблюдаем в российской экономике, именно вопросы эффективности и производительности становятся самыми важными. И здесь нужно понять, что и та и другая появляются, только если правильно выстроены бизнес-процессы, если деятельность персонала организована и упорядочена.

В российском бизнесе результат стал настоящим фетишем. «Ориентирован на результат» — считается похвальной характеристикой менеджера. При этом как-то забывают, что есть более важные измерители. Например, эффективность (результат минус затраты) и производительность (результат в единицу времени).

Ведь очевидно, что любой результат получается в процессе. Не бывает результата самого по себе. И этот процесс может быть выстроен правильно или неправильно.

Зачастую достижение краткосрочного результата таит в себе долгосрочную опасность. Это как в футболе. Если вы тренер детской команды и ориентируете своих подопечных только на победу, а не на отработку техники, тактики и командного взаимодействия, то в краткосрочной перспективе, не исключено, добьетесь успеха — за счет куража, энергии и эмоционального подъема у ваших ребят. Добавим: если показатели вашей работы будут завязаны на призы и кубки, то, скорее всего, вы выберете именно такую тренерскую стратегию. Но с возрастом проблемы с техникой и тактикой у команды будут проявляться все больше (посмотрите на игру наших взрослых футболистов!) — и она станет проигрывать более умелым сверстникам.

Важно понять, что с точки зрения управления ориентация на создание успешного механизма функционирования организации гораздо продуктивнее, чем на достижение определенного краткосрочного результата любой ценой. Именно поэтому работа менеджера должна оцениваться в первую очередь не по результату, а по зрелости бизнес-процессов, которые он выстроил и поддерживает. Зрелость показывает, насколько деятельность определена (описана и закреплена в управленческих документах, объяснена сотрудникам), управляема, контролируема и эффективна.

Отсюда вывод: KPI менеджера должен побуждать его создавать систему работы, систему, позволяющую не просто достигать результата, а делать это при минимальных затратах и в максимально короткий срок.