Советы консультанта: К чему приводят репрессии

Аркадий Пригожин

На эту тему в России тяжело говорить, часто просто нет понимания, хотя постепенно менеджмент тут меняет защитную позицию на заинтересованную. Так что самое время поднять этот вопрос. Я работал с одной фабрикой, где генеральный — умный и широких взглядов человек. Еще на стадии оргдиагностики я среди прочего провел анализ его распорядительной документации и выявил то, что характерно для большинства наших предприятий: количество наказаний намного превышало количество поощрений. Я показал ему сводку тех и других, систематизировав их по разным поводам, подразделениям, видам. Он внимательно вгляделся в цифры, а потом поднял на меня глаза и выдохнул: “Неужели я такое чудовище?”

Предлагаю и вам вглядеться в такое же зеркало. Возьмите подшивку приказов и распоряжений первого руководителя хотя бы за полгода. Посчитайте, сколько там выговоров, депремирований, штрафов, постановок на вид. А сколько — благодарностей и премий. Только не вводите себя в заблуждение: если у вас премии стали обычной и всеобщей добавкой к заработной плате, т. е. превратились в ее переменную часть, то их в расчет не принимайте, потому что на самом деле это не премирование. Учитывать стоит только те премии, которые даются за конкретные достижения. Еще одно ограничение — не суммируйте сюда “датские” поощрения, т. е. появившиеся по поводу 8 Марта, 23 Февраля, юбилеев. Почему, спросите вы, чем же это не поощрение? Ну, во-первых, тем, что мотивирующая сила их ничтожна или нулевая. А во-вторых, разве вы прибегаете к “датским” наказаниям?

Итак, посчитайте: обещаю, что большинство из вас получит то, что увидел тот директор. Но, наверное, не каждый при этом будет так же самокритичен.

Я часто слышу от руководителей оправдания на этот счет или категорическое неприятие такой постановки вопроса. Самое распространенное возражение: “С нашим народом иначе нельзя”. Другое: “Так ведь действует!” И очень редко руководители признаются: “Все верно, просто я вырос в этом и никогда не видел иного”.

Поощрение за положительное эффективнее, чем наказание за отрицательное. К сведению самых прагматичных начальников, постоянные наказания демотивируют людей, и они отдают делу гораздо меньше, чем могли бы. Вы согласны со мной, что любой работник может делать одно и то же дело как на высшем, так и на нижнем уровнях исполнения? На нижнем — не значит плохо, а просто с минимальным усердием, и у вас нет повода для упрека или наказания его. Такой лаг исполнения есть у любого работника, и никто не в силах этот выбор у него отнять. Мы с вами заинтересованы в том, чтобы побудить работника исполнять свои обязанности на высшем уровне исполнения или даже несколько более того, если нам от него нужны инициативность, инновационность. А как поступает человек под гнетом взысканий? Он схлопывается на нижний уровень исполнения, и оттуда его уже очень трудно поднять.

Вы, наверное, видели фирму, где есть прекрасный офис, отличное оборудование, умелые и способные сотрудники, но выглядит она как сдутый мяч: все работают на нижнем пределе допустимого, отлынивают, как только могут. Чаще всего именно так выглядит продукт репрессивного управления.

Мировые исследования показывают, что по мере развития человечества у людей растет чувство собственного достоинства. Некоторые считают, что это почти биологический закон. И это заметно на нашем рынке труда. Я то и дело встречаю на фирмах людей, которые покинули предыдущее место работы потому, что там была унизительная обстановка. Попросишь уточнить — назовут вполне конкретно: публичные попреки и выговоры, нет оценки достижений, зато постоянны указания на упущения, оскорбительная лексика. Среди причин добровольных увольнений унизительная обстановка занимает уже 2-3-е места.

Обращаю эти слова ко всем предпринимателям и руководителям: наш менеджмент отстает от названной выше тенденции. Недавно один руководитель сказал мне про своего начальника цеха: “Я не ожидал, что он так быстро переведет цех на двухсменную работу”. И вы поблагодарили его за это?“- спрашиваю. — “Нет, я снизил наказание за другой проступок”. Ну не клиника ли это?

Нелепо отрицать необходимость взысканий. Все дело в мере. Скажем, нужно вам указать подчиненному на упущения — почему нет? Очень советую использовать такой принцип: смысл высказывания — в реакции на него. Разумеется, как живые люди, мы часто бросаем слова под влиянием эмоций. А потом досадуем, видя нежелательную реакцию других людей.

Но руководителю следует прежде ответить на вопрос, какого поведения мы хотим добиться от данного человека, и уж потом построить высказывание так, чтобы подвести его к нужному действию. Это трудно практически. Но давайте хотя бы освоим это как принцип.

Конечно, репрессивный характер нашего управления есть следствие, увы, общего состояния нашей культуры, повышенного градуса агрессивности в отношениях между людьми у нас. Однако в бизнесе все это имеет конкретное экономическое измерение: мы много недополучаем от наших работников в производительности, качестве, нововведениях.

Безусловно, здесь одна из причин нашей отсталости.


Автор — президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению