Решающий момент

Татьяна Мужицкая, тренер консалтинговой группы «СЭТ»

Есть такая аббревиатура при описании должности: «ЛПР». Это означает «лицо, принимающее решения». Но вовсе не обязательно быть руководителем, чтобы принимать решения. В какой институт поступать, заводить или не заводить ребенка, жениться или не жениться – каждый из нас хоть раз, да стоял перед глобальным выбором, определяющим его судьбу. Помимо этого каждому приходится сотни раз выступать в качестве ЛПР в быту – какие туфли выбрать, куда поехать летом, подписывать или не подписывать документы. Правда, руководители обращают на это больше внимания, потому что от них зависит и прибыль, и процветание предприятия, и благополучие персонала. Как можно облегчить жизнь при принятии решения, большого или маленького, руководителю или любому человеку в обычной жизни? Как научиться выбирать?

Как помочь буриданову ослу?

Вопрос «можете ли вы описать, как принимаете решения?», как правило, повергает человека в некоторый ступор, потому что процесс этот большей частью бессознательный. Максимум, на что человек способен, оказавшись перед выбором, это сказать: «Дайте мне время подумать. Я должен все проанализировать, а потом принять решение!». Но и он затруднится объяснить, как он это анализирует, существует ли какой-то прием, метод. Есть такой популярный способ: выписать на листе бумаги в две колонки все «за» и «против». Но что с ними делать дальше? Часто человек бьется с этими списками, прекрасно знает все «за» и «против», но решение принять все равно не может. Да и ситуация не всегда бывает однозначной, когда можно сразу оценить ее хорошие и плохие стороны.

Есть рациональная, логическая, технологическая сторона, и наряду с ней есть иррациональная, подсознательная, которая, однако, не менее важна при принятии решения, а иногда и более.

Давайте начнем с рационального. Особенно когда мы находимся в положении Буриданова осла, который никак не мог принять решения, какой из двух одинаковых стогов сена есть, и в итоге умер от голода. Такая ситуация называется «дилемма». Это когда вопрос формулируется не «Куда ехать?», а «Ехать или не ехать?», «Вкладывать деньги в какой-то проект или не вкладывать?», «Жениться или не жениться?» Ситуация практически неразрешимая, ведь для полноценного выбора нужно, как минимум, три варианта. Здесь же мы рассматриваем последствия всего одного.

Для правильного выбора мы будем пользоваться инструментами, придуманными философами. Модель нам с вами очень хорошо знакома из школьных уроков математики, хотя Рене Декарт, который изобрел систему координат, как раз, по сути, математиком не был. Для него «икс» и «игрек» были философскими понятиями, с помощью которых можно описать любую реальность. Его система координат поможет и нам в сборе информации, необходимой для принятия решения. Ехать или не ехать – это всего лишь одна ось. А одной осью, считал Декарт, нельзя описать пространство, нужны две. Поэтому вместо «за» и «против» зададимся вопросом: что будет и чего не будет? Всего у нас получается четыре квадрата. Что будет, если мы сделаем это? Что будет, если мы не сделаем это? Чего не будет, если мы сделаем это? И чего не будет, если мы не сделаем это? Таким образом, у нас получится более объективное и более объемное описание.

Проблема может быть задана любая, начиная от того, какую ориентацию выбирать стране СНГ, пророссийскую или проамериканскую, и заканчивая дилеммой, покупать или не покупать новый телевизор, когда старый «еще показывает». Важно, что вы формулируете действительно важную проблему, имеющую к вам самое непосредственное отношение. Не поленитесь, потратьте на себя пятнадцать минут, и возможно, вы будете поражены результатом!

Для «испытания» системы возьмем конкретный пример. Моему знакомому математику Николаю предложили поработать в одном европейском университете. На размышления дали два месяца. Нельзя сказать, что человек, которому за 30 и у которого семья, немедленно согласится даже на самое заманчивое предложение. Да, зарплата там большая, но работа скорее прикладного характера, поэтому проект, над которым он работал здесь в академическом НИИ, придется оставить, а значит, забыть о научной карьере, или, по крайней мере, отложить ее. Контракт на три года, а что потом? В России придется оставить друзей и родственников, а там всей семье учить другой язык и адаптироваться. Хотя появится возможность посмотреть мир. С другой стороны, здесь они живут в однокомнатной квартире в пригороде, и рассчитывать на расширение не приходится. А там ему с семьей оплатят и квартиру, и медицинскую страховку. Все эти мысли хаотично сменяют одна другую, заставляя хозяина то расстраиваться, то радоваться и метаться, метаться, метаться… Но на помощь приходят «Декартовы координаты»

Итак, с одной стороны – ехать или не ехать, а с другой – что будет и чего не будет. Чего не будет – тоже очень важно, потому что мы обычно не задумываемся ни над упущенными возможностями, ни над потерями, которых станет возможно избежать. Заполняем первый квадрат: что будет, что у него появится, когда он поедет работать в другую страну? Зарплата, большая квартира, возможность путешествий, образование за границей детям, беспокойство за престарелых родителей, дефицит общения, языковой барьер, возможность получить гражданство, ощущение бурной жизни и ощущение себя «мужиком, семью кормящим»

Следующий квадрат: что будет, если он не поедет? Он будет продолжать жить в своей квартире, работать над докторской диссертацией, получать небольшую зарплату, чувствовать себя уверенным и проводить время с людьми, к которым он привык, знать, что его ждет, рассчитывать на пенсию, а так же вздыхать на досуге: «Ведь звали же меня за границу! А вы меня не цените!».

Теперь идет следующий квадрат: чего не будет, если он поедет? Он не напишет докторскую диссертацию, он не заработает пенсию, он лишится привычного круга людей, он не будет тесниться в маленькой квартире, не будет чувствовать себя нищим русским математиком, не будет отказывать себе и детям в поездках и покупке вещей, которые не являются предметами первой необходимости, у него не будет международного развития, не будет новизны, он не будет переживать, что не использовал шанс. Заметьте, в «чего не будет» должны попасть не только негатив и упущенные возможности. Это не зеркальное отражение того, что случится, с частицей «не». Здесь может появляться новая информация, на которую прежде вы не обращали внимания. Например, здесь он жил в экологически неблагоприятном районе и болел, а там будет жить в горах и не будет болеть, и это отражается в квадрате.

И наконец, чего не будет, если он не поедет? Не будет возможности пожить за границей, поработать в современном научном коллективе, его дети не получат образование за границей, не будет языкового барьера, не будет стресса от того, что надо перестраиваться, не будет беспокойства за родителей и за собственную старость, он не заработает денег, он не сможет позволить себе расширять семью и родить еще одного ребенка, у не будет зависимости от работодателя, от того, что надо вкалывать, чтобы с тобой перезаключили контракт на следующий срок, дети не забудут родной язык, не нужно будет учить другой язык и развиваться, прикладывать для этого усилия, не будет ощущения, что ты молодеешь и что ты действительно востребован.

Итак, у нас теперь четыре квадрата. В процессе заполнения уже в каждом из них (хотя это только первый этап) может отразиться какая-то новая информация, дополнительная, которая может относиться не столько к самой ситуации, сколько к самому человеку. Например, факт, что он не будет болеть, может перевесить все остальные. Хотя человек вообще не привязывал это к поступившему ему предложению о работе.

Таким образом, мы уже не бегаем по одной линии «ехать или не ехать». Нет! Мы решаем уже совсем другую задачу – приоритетности критериев. Что важнее – зарплата или дружба? Свобода или здоровье?

Поэтому, следующий этап – ранжирование. Внутри каждого квадрата мы должны распределить критерии по весомости. Какой из них на первом месте, на втором, на третьем и так далее. Что важнее? Большая зарплата или возможность повидать мир? Отсутствие языкового барьера или научная карьера? Делается это методом попарного сравнения. Сначала пишется примерный рейтинг критериев с первого по десятое место, а затем, начиная снизу, мы сравниваем пары критериев. Например, какая ситуация для меня предпочтительнее: если у меня есть зарплата, но нет общения или если у меня много общения, но зарплаты нет совсем. Если я отвечаю для себя, что общение я себе найду, а зарплата важнее, то она занимает более высокую строчку в рейтинге. И тогда может оказаться, что, например, развитие важнее, чем зарплата сама по себе, а зарплата важнее, чем языковой барьер. Что ради зарплаты я готов учить язык. Но отсутствие стресса или то, что дети будут развиваться в своей языковой среде, может оказаться важнее зависимости от работодателя или отсутствия возможности увидеть Европу. Это тоже нелишне будет понять, потому что увидеть Европу можно и живя в России, заработав на экскурсию. Или мне неважно, забудут дети язык или нет, потому что для меня на первом месте хорошее образование. Интересно, что после «расстановки по местам» все четыре квадрата станут более или менее похожи. И тогда это те факты, на которые уже можно будет смело опираться.

Таким образом, метод декартовых координат – это абсолютно логический, рациональный, как говорят в психологии, «левополушарный» метод анализа информации, более полного, более детального, более личностного, с помощью выявления значимых критериев для принятия решения. Потому что тогда выбор будет уже не просто арифметической суммой плюсов за вычетом минусов. Ведь в этом списке может оказаться всего один плюс – но очень значимый! И много незначительных минусов.

Виталий, предприниматель, начинал свой бизнес с торговли бытовой техникой. Дела у него шли успешно, но дальнейшее развитие было возможно только поступательно: больше объемов, больше торговых точек. А тогда как раз на рынке появились первые машины для цифровой печати фотоснимков. Это оборудование было очень дорогим, и он встал перед выбором: продолжать прежний бизнес, или свернуть его и осваивать новый сектор рынка, вложив все освободившиеся деньги в покупку нового оборудования. У него не было уверенности, что оно быстро окупится. Зато у него была возможность стать одним из первых в этом секторе. Это и стало основным аргументом, и этот критерий был для него более важен, чем фактор риска. Фактор немедленной выгоды оказался рангом ниже, ему не так важны были деньги сейчас. Хотя если бы на его месте принимал решение другой человек, возможно, для него решающим аргументом стало бы то, что он не знает, когда начнет получать прибыль, а он не может себе этого позволить, потому что у него трое маленьких детей и нет других источников дохода.

Особенно хорош этот метод тогда, когда у человека много информации, но она вся разрозненна. Помните детский мультик про одуванчик и пухлые щеки? Доктор сказал, что ему надо похудеть в щеках, для этого меньше есть и больше двигаться. «Но тогда я еще больше похудею в стебле!» – воскликнул одуванчик. «Значит, наоборот – больше есть и меньше двигаться! – Но тогда я еще больше поправлюсь в щеках!» Дилемма загоняет в замкнутый круг. Декартовская система координат позволяет разложить по полкам, структурировать, создать некий работающий механизм. Даже если человек сразу не принял решение, не понял, что делать, у него внутри уже все равно сложилась некая иерархия. Машина начала работать, шестеренки зацепились одна за другую и нужное решение может прийти само собой.

Орел или решка

Но что означает «само собой»? Это значит, что в процессе принятия решения принимает активное участие не только «рациональное» левое полушарие, но и наше бессознательное. Причем часто бывает так, что бессознательное опережает рациональное.

Одна средневековая принцесса хотела выйти замуж, но, как полагается, не могла просто так выбрать себе мужа, а значит, был устроен рыцарский турнир. На нем победили два рыцаря – Марк и Александр. Они были лучшие, но ни в чем не уступали друг другу. И они оба нравились принцессе, потому она никак не могла выбрать кого-то из них двоих. И тогда она прибегла к своего рода жребию, «методу монетки». Она придумала человеколюбивое последнее испытание. «Пусть они оба отправятся в горы, и кто первый привезет мне цветок эдельвейса, за того я и выйду замуж», - сказала она. Рыцари ускакали. И вот волнующий момент: принцесса стоит на башне, рядом ее первый министр в подзорную трубу следит за тем, что происходит. «Ну что там? – волнуется принцесса. – Уже показался кто-нибудь?» «Да, показался», - отвечает министр. «Уже понятно, кто? – Нет пока. - А теперь? – Теперь видно! – Кто же это, кто? – Александр! – Боже, а Марк-то где?!!!!» Умный первый министр все сообразил и сделал так, что лошадь Александра подвернула ногу, и первым пришел Марк. Потому что, несмотря на то, что принцесса решила выбирать «методом монетки», своим эмоциональным поведением она выдала то, чего хотела на самом деле.

Принцесса неодинока. Когда мы пытаемся кидать монетку, сплошь и рядом мы поступаем совсем не так, как сами с собой договорились. Но, по крайней мере, монетка (или наше подсознание с ее помощью) позволяет нам это выявить и сказать себе: «Нет, монетка – это ерунда, на самом деле я хочу другого!» Будучи зажатым в угол, под угрозой того, что произойдет что-то, организму противное, подсознание наконец-то делает наши тайные помыслы явными.

Мы можем сказать себе: «Ну, если будет орел – поеду. Если будет решка – точно не поеду!» А как только выпадает решка, если мы на самом деле хотим ехать, подсознание выдаст кучу аргументов, которые сделают поездку неизбежной.

Даже в абсолютно логическом методе декартовых координат есть место «правополушарному» сравнению. Если есть критерии, равные по значимости, и вы не знаете, что выбрать, то можно буквально поиграть во «взвешивание». Для этого вы представляете себя рычажными весами, где ладони - чаши этих весов. Выравниваете «чаши-ладони», располагая их на одном уровне, и мысленно кладете на одну ладонь, например, собственное развитие, а на другую образование детей. И минут на пять отвлекаетесь от раздумий, не меняя особо позы - смотрите телевизор, думаете о чем-то другом, музыку слушаете. А через пять минут обращаете внимание на то, какая из ладоней находится ниже, а какая выше. То есть какой критерий оказался весомее, тяжелее, тот и важнее с точки зрения подсознания.

Решение принимает тебя

Очень распространены ситуации, когда не ты принимаешь решение, а «решение принимает тебя». Одна моя знакомая, Ирина, стояла перед выбором: переезжать жить в другой город или нет. Когда вопрос был еще открыт, на старом месте начали появляться проблемы: она заболела, ее фирма стала переживать сложности, а потом вовсе обанкротилась и закрылась, от нее ушел муж. В другом же городе неожиданно успешно завершился в ее пользу практически неразрешимый в течение 8 лет квартирный обмен, бывшая однокурсница стала начальницей и позвала ее к себе в команду, которую как раз набирала. И ей ничего не оставалось делать, как ехать. Других вариантов просто не было. Спустя годы Ирина считает свое решение правильным и благодарна той цепи случайных закономерностей.

Метод «положись на судьбу» означает необходимость прислушиваться к обратной связи мира. Можно гадать на книжках и песнях - и это абсолютно серьезно! Когда мы встретились с моим мужем, между нами сразу возникло мощное притяжение, но масса факторов говорили не в его пользу: он младше меня на 7 лет, жил тогда в другом городе, в профессиональном плане только начинал, и по всем логическим понятиям это было полное безумие. Но в моменты, когда человек в чем-то не уверен (хотя эмоциональное внутреннее решение у него есть), он начинает обращать внимание на «знаки судьбы». В моем случае решающим оказалось шуточное гадание на песнях по радио, которое было тогда очень популярно в нашей компании, когда на вопрос «что меня ждет?» из динамика мне конкретно была спета песня: «Если он уйдет – это навсегда, так что просто не дай ему уйти!» Что, собственно, я и сделала, и уже пять лет этому радуюсь.

Получается, что такие необъяснимые моменты помогают нам просто-напросто решиться на наше решение! Потому что не все из нас в хороших отношениях с собственным бессознательным, и не всегда мы готовы верить тому, что оно дает нам понять. «А Марк-то где?»

Бывает, что человек принимает решение рационально, но если подсознание с ним не согласно, оно не может оставаться равнодушным: оно ответит телесной реакцией. Человек вдруг начнет без конца простужаться, его вдруг ни с того ни с сего станут мучить бессонница, головные боли, он сделается раздражительным. Надо прислушиваться к своему телу! Если каждый раз перед поездкой на переговоры у вас сжимаются кулаки, напрягаются плечи, не думайте, что этот симптом пройдет, когда вы туда приедете. Наоборот, если вы говорите: «Ну не надо этого делать, глупая трата времени и сил!» - а в уме вдохновенно составляете штатное расписание проекта и прикидываете, из каких других бюджетов можно без ущерба выдернуть пару-тройку тысяч, и у вас глаза начинают сиять, и вы не слышите, что вам говорит жена за ужином, это и есть тот показатель, к которому стоит прислушаться. Тогда это уже не дилемма «делать или не делать», а вопрос «делать это с удовольствием» или «не делать этого без удовольствия».

И наоборот, как в анекдоте: «Мама, я не пойду сегодня в школу! – Петя, надо, вставай, сынок, уже семь утра! – Мама, ну пожалуйста, ну можно я не пойду? – Надо, сынок, я тебе портфель собрала, положила завтрак, погладила рубашку, вставай, вставай! – Мам, ну я не хочу, там Мишка из 7 «а» будет стрелять из рогатки, там Мариванна опять будет орать дурным голосом! – Вставай, вставай, сынок! – Мам, ну пожалуйста! – Вставай, сынок, директору школы нельзя опаздывать!» Если вы каждое утро говорите себе: нет, я не хочу идти на работу и не пойду, может, это как раз сигнал от подсознания. Но не о том, что на нее не надо ходить вообще, а о том, что вам пора в отпуск или, по крайней мере, отоспаться в выходные. По крайней мере, если мы об этом знаем, нас неожиданно не скосит болезнь.

Я была свидетелем, как руководитель одного холдинга принял решение вопреки всем рациональным аргументам. Он собирался запустить новую радиостанцию. Его специалисты все делали по бизнес-технологии. Маркетологи собрали информацию, представили ему подробный отчет, в котором пришли к выводу, что проект невыгодный и не пойдет. Он все это долго слушал, а потом сказал: «На самом деле мы это обязательно сделаем, потому что я этого очень хочу! Пускай она будет не лучшей на рынке, а всего лишь одной из, но это мечта моего детства, и я это сделаю!». Подсознание не выключается, у него тоже имеется весь этот список факторов, и там имеется «невидимая миру» часть. И если вы занимаетесь не скучным делом, а тем, чего хотите всей душой, вы можете столько энергии туда приложить, что только за счет одной этой энергии ваше дело может вырваться вперед. И руководитель оказался-таки прав: радиостанция была создана, и новый бренд завоевал рынок!

Назло или ради

Но как бы я ни старалась, я все равно не смогу никогда дать единственно правильный совет, как лучше принимать решения. Однако я такого человека знаю. Это вы сами.

Давайте попробуем выяснить вашу собственную стратегию принятия решения, которая есть у каждого человека. Я отправлю вас к вам же самим. Попробуйте вспомнить несколько ситуаций, когда вы очень хорошо принимали решение, результатом которых были довольны. Попробуйте их описать и заметьте, что там общего. Может оказаться, что все эти решения принимались в стесненных по времени обстоятельствах. Когда у вас был год на раздумья, вы колебались, но когда у вас оставались 15 минут, вы принимали его идеально. Или же вы обнаружите, что вы всегда советовались с кем-то. Причем, это не значит, что вы обязательно поступали так, как вам говорили, но вам надо было кому-то озвучить ваши аргументы. Или же все решения были приняты назло кому-то. Или ради кого-то. Может, вас это удивит, но окажется, что большинство решений принимается по общей схеме. И ее надо определить для себя.

Давайте начнем с малого. Допустим, вы приходите в магазин и выбираете себе костюм. Будете ли вы спрашивать продавца, идет вам это или не идет, или поинтересуетесь: «Что сейчас модно? Что сейчас носят?», пытаясь опереться на чужое мнение? Или вы полагаетесь исключительно на собственные вкусы и решительно откажетесь от его советов: «Откуда вы можете знать, что надо мне?» Отношение людей к помощи со стороны называется «референцией». Есть референция на себя, внутренняя, и есть внешняя, когда вы ориентируетесь на кого-то еще, на мнение целой группы или авторитетного человека.

Попробуйте проанализировать ситуации и понять, к какой группе вы относитесь. Это тот ресурс, которым вы будете пользоваться. И если вы знаете, что для принятия решения вам надо с кем-то поговорить, причем не обязательно спрашивая, что он думает, это значит, у вас на подхвате должен быть такой человек, которому вы будете звонить или которого вы будете вызывать. Главное, чтобы он тоже был в курсе своей роли и потом не переживал, когда вы сделали не так, как ему рассказывали. А может быть, вам нужен человек, который в вас верит. Или же тот, который вам все время говорит: у тебя ничего не получится! И если вас заводит именно это, значит, надо к такому человеку и обращаться. А если у вас внутренняя референция, и вам никто не нужен, то, несмотря на Совет директоров, вы примете решение сами. Тогда ваша задача не в том, чтобы у Совета директоров спросить совета, а выбрать форму, в какой им о своем решении сообщить. Даже если это будет выглядеть, как будто вы спрашиваете их мнения, вы (да скорее всего, и они тоже) будете понимать, что это будет игра, своеобразный ритуал.

Стратегия принятия решения у каждого своя и самая лучшая. Надо просто найти ее элементы, даже если кажется, что никакой стратегии нет и все происходит само собой. Формуле «ввязаться в драку, а там посмотрим» следовали такие люди, как Наполеон и Ленин. Но это были личности настолько гибкие, настолько быстро и легко анализирующие информацию, что они могли позволить себе такой риск и стратегию, вроде бы отрицающую любую стратегию. Потому это и были Ленин и Наполеон, а не Петя Иванов.

Сложность внутренне референтного человека, принимающего решения самостоятельно, состоит всего лишь в коммуникации с другими. Внешне же референтный человек очень зависим от чужого мнения. Один может поддаться на уговоры. Другой смотрит – вокруг все дачи строят, потом подумает: все строят, наверное, и мне тоже надо. «Ввязался в драку», а потом сокрушается: зачем я это сделал? Мне это совершенно неинтересно! Есть даже анекдот на эту тему. Попали в западню медведь, лось, волк и лиса. Посидели в яме день-два-три и очень захотели есть. Медведь, волк и лиса прикинули, что лось хоть и большой, но у них численное преимущество, и все вместе они его смогут завалить. Лось все понял и говорит: «Я вас понимаю, сделать ничего не могу, но исполните мою предсмертную волю. У меня под хвостом с детства есть какая-то надпись, все ее читают и смеются надо мной. А я так и не узнал, какая. Прочтите, пожалуйста, что там написано, и делайте со мной что хотите». Только они все полезли под хвост, как он ударил по ним задними копытами, от их плеч оттолкнулся и выпрыгнул из ямы. Сидят они, потирают ушибленные места, а медведь вдруг говорит: «А я-то что полез? Я вообще читать не умею!»

Внешне-реферетный человек легко может стать жертвой лидера и оказаться в подобной ситуации: я-то чего полез? Внешне-референтный руководитель может принимать решения, продиктованные «серым кардиналом». Кстати, ничего плохого в этом нет, если его самого все устраивает. Бывает даже удобно найти такого «серого кардинала», который ведет компанию в нужном направлении, а самому осуществлять чисто представительские функции. Но если вы такой человек, и те, кто будет вам пытаться продать какой-то проект, будут приводить кучу аргументов, не нужно принимать решение сразу. Именно вам в первую очередь рекомендован метод декартовых координат. Помните, что внешне референтного человека эмоционально убедить очень просто, но потом вы сами должны проанализировать все плюсы и минусы, чтобы принять верное решение, понять, вы сами так думаете, или вас уговорили. Например, аргумент «этот проект принесет большую прибыль». Тут же задайте себе вопрос: «Это я сам знаю или мне известно об этом с чужих слов?» Потому фиксируйте ситуации, когда вы находили баланс между внутренним чувством, объективной информацией и мнением со стороны.

И, наконец, знайте, что каждый человек имеет право на ошибку и на ее исправление. Один раз у нас ошибаются только саперы и хирурги. Поэтому даже если вы приняли решение неправильно, но оно помогло вам осознать, что на самом деле действовать надо было по-другому, всегда можно это сделать. Это только вопрос пиара. Как говорит умный лидер: «Я не могу заблудиться, хотя иногда я могу двигаться не в том направлении». Всегда можно объяснить свою ошибку тем, что это был всего лишь первый этап. А на втором этапе все изменится. Всегда можно найти такую точку зрения, при которой вы окажетесь правы.

Однажды к третейскому судье обратились два человека. Один сказал: «Великий судья, кто из нас прав? Этот человек должен мне крупную сумму денег, которую не отдает уже пять лет». «Да, - согласился судья, - ты прав!» Но тут писец прошептал ему на ухо: «Судья, ты не можешь сказать, кто прав, ты не выслушал вторую сторону!» «Хорошо, - ответил судья. - Я хочу выслушать вторую сторону!» Второй человек тогда рассказал: «О, великий человек, я считаю, что не должен ему ничего, потому что после того, как я занял у него денег, я женился на его дочке, стал его зятем и бесплатно отработал уже не только ту сумму, но граздо больше, а поскольку он продолжает держать меня в черном теле, я считаю, что ничего не должен. Наоборот, считаю, что он мне должен платить за работу!» «Да, ты прав», - снова согласился судья. Тогда писец снова зашептал ему в ухо: «Нельзя, чтобы оба были правы, должен быть прав кто-то один!» Тогда судья посмотрел на него и снова согласился: «По-моему, ты прав!»

Записала Ирина Белашева