Доверяй, но проверяй

Бизнес на доверии кончается большой кровью

Б. Березовский

Резкие колебания курсов валют, напряженная геополитическая обстановка, сокращение потребительского спроса, проблемы с кредитованием, ухудшение платежной дисциплины – «скромный» букет проблем, с которыми столкнулся российский бизнес в последние месяцы. О том, как изменились подходы к оценке рисков у российских предпринимателей, спрашивает у бизнесменов ifactoring. 

Еще на так давно весь бизнес в нашей стране строился на доверии. Если ты уважаемый человек, то можно было не утомлять себя юридическими процедурами, достаточно было простого «Ты же знаешь, кто Я». К сожалению (или к счастью), но эти времена закончились. Никакой статус или должность уже не являются гарантом честного бизнеса, да и сам бизнес старается переводить все больший объем операций в правовое поле: «Я тебе доверяю, но давай–ка мне сначала гарантийное письмо, и максимально оперативно подпишем договор». Реалии же 2015 года таковы, что о доверии уже даже не заикаются. «Сейчас очень сильный кризис доверия, никто никому не верит. Рубят отсрочки, за предоплату дают скидку 5%. Никогда предоплата столько не стоила» - делится с ifactoring Алексей, директор компании - поставщика продуктов питания для рынка HoReCa. 

Попытки защитить свой бизнес, отказавшись от привилегий для покупателей, понятны. Однако, у этой истории есть другая сторона. Тактика «выжженной земли» скорее всего приведет к уходу ваших клиентов с рынка (им не на что закупать товар особенно в тех условиях, когда банки закрутили гайки корпоративного кредитования), а далее и вашему бизнесу придет конец - продавать-то будет некому. Поэтому очень важно найти баланс между доверием и риском, чтобы вместе с контрагентами достойно пройти очередное испытание, выпавшее на долю российской экономики. Ifactoring побеседовал с крупными поставщиками в различных отраслях и узнал, как сегодня выстраиваются отношения с покупателями - кому и сколько теперь отгружают, и изменилось ли что-нибудь за последние 3 месяца. 

1. Каждому по потребностям vs Никому ничего

Казалось бы, два противоположных подхода. Однако по сути - это две крайности одного решения никак не оценивать контрагентов. Плюс у такого подхода только один – отсутствие затрат, как временных, так и денежных на работу с покупателями. Минусы лежат на поверхности. До 2008 масса компаний действовала по этому сценарию. Практически все рынки тогда росли, и товар грузили практически каждому в запрашиваемом объеме и с приличной отсрочкой. Что из этого вышло мы, к сожалению, знаем - значительное количество крупных игроков просто исчезли с рынка. Полностью же закрыть риск неоплаты, отгружая товар только по предоплате, могут позволить себе далеко не все. Если компания не является монополистом или не продает уникальный и при этом необходимый потребителю товар (то есть эластичность спроса близка или равна нулю), то такая тактика очень быстро приведет к сжатию, то и исчезновению бизнеса. 

К сожалению, но очень многие компании в конце прошлого года действительно решили отменить отсрочку платежа для своих покупателей. Мотивы их понятны – отсутствие оборотных средств, сложности с банковским кредитование, скачки курса валют и пр. Но решив таким образом проблему неплатежей, мало кто задумался о последствиях. 

«В декабре 2014 года из-за скачка курса доллара мы были вынуждены всем клиентам сократить отсрочку с 30 до 14 дней. По итогам января-февраля объем дебиторской задолженности сократился в 3 раза, а просроченная задолженность в 5 раз, достигнув каких-то небывалых размеров. Однако, уже в марте мы поняли, что ресурса получения выручки у нас нет. Наша выручка соответствует объему отгрузки, и, следовательно, при сохранении такой политики коммерческого кредитования мы, во-первых, теряем «полку», а во-вторых не выполняем планы по выручке. Поэтому уже 1 марта мы проработали нашу клиентскую базу и стали с каждым клиентом заново выстраивать отношения» - делится своим опытом Сергей, управляющий директор крупного дистрибутора детских товаров и игрушек. 

2. На страже порядка

Отдельное подразделение, которое занималось бы проверкой контрагентов, может позволить себе далеко не каждая компания. И, пожалуй, это основной минус этого решения. Но, как говорил Уинстон Черчилль: «За безопасность нужно платить, за ее отсутствие – расплачиваться». Стоит отметить, что это не та «служба безопасности», которая проверяет новых сотрудников на наличие судимостей или отвечает за КПП на входе. Это скорее служба экономической безопасности (далее СЭБ). Хотя в ряде случаев эти разные функции может выполнять одно и тоже подразделение. 

Итак, когда на горизонте появляется новый покупатель, он попадает на проверку в службу экономической безопасности. В обязательном порядке проводится поиск информации в открытых источниках, Internet, различных базах и справочниках. 

Таблица 1. Перечень основных сайтов для проверки потенциальных покупателей

Если на этом этапе выявилась какая-то негативная информация, то сотрудник СЭБ может отказать в работе с данным контрагентом. Следующий этап оценки подразумевает выезд к потенциальному клиенту «на место» - магазин, склады, офисы. Такая поверка позволяет увидеть, как обстоят дела на самом деле у клиента – где находится магазин, какая проходимость, какой средний чек, наполняемость полок, какое оборудование стоит и пр. «Существует множество неформальных признаков, по которым можно сделать определенные выводы. Например, если в магазине не представлена продукция популярных брендов, то зачем нам такой клиент?», - немого приоткрыл завесу тайны Александр Жуков, руководитель службы безопасности дивизиона «Новосибирск» ГК ДМС, крупнейшего дистрибьютора бытовой химии в Сибири и на Урале. 

Важным элементом проверки контрагента является юридическая экспертиза. Для этого запрашивается определенный пакет документов (каждое предприятие самостоятельно определяет, какие документы и в каком виде – оригиналы, простые или заверенные копии – запрашивать). 

Таблица 2. Список наиболее часто запрашиваемых документов для проверки контрагента 

* Запрос данных документов может служить доказательством следования принципа должной осмотрительности (письмо ФНС России от 11.02.2010 № 3-7-07/84). В случае отсутствия таких документов будет достаточно сложно в суде оспорить претензии налоговых органов, если ваш контрагент окажется фирмой-однодневкой, или же в вопросах о законности списания НДС.

Некоторые контрагенты отказываются предоставлять те или иные документы. В таком случае начинается индивидуальный подход – нужно смотреть, какие документы не хотят представлять, какая мотивация отказа и пр. 

Ряд компаний проводят еще финансовый анализ будущих партнеров, однако это встречается довольно редко. И подобный анализ ведется уже либо в процессе работы, либо тогда, когда у покупателя проявляются какие-то проблемы. 

3. Один за всех и все за одного

Этот вариант встречается чаще всего – в компании есть внятная политика работы с новыми компаниями, есть регламенты, инструменты. Но эта работа не закреплена за отдельным подразделением, а распределена между разными отделами и сотрудниками. Тут очень важно четко понимать, какой сотрудник за что отвечает, и распределить задачи с учетом компетенций специалистов. Ольга Кричевская, финансовый директор крупного поставщика комплектующих: «В конце 2012 года мы перешли на системный контроль взаиморасчетов: утвердили Положение о предоставлении отсрочек и товарных кредитов, сегментировали клиентов, прописали процедуры и настроили учетную систему. Мы понимали, что эта система доставит определенные неудобства сотрудникам и вызовет неприятие у части клиентов, что приведет к недопродажам. Но риски невозвратов повышались, у банков наблюдался рост просрочек в портфелях, рост экономики замедлился. Топ-менеджментом компании было принято решение пойти на непопулярные шаги, у собственника данный подход нашел понимание». 

А дальше?

Нового партнера проверили, ничего плохого не нашли. Надо грузить. Но сколько, на каких условиях? Эти вопросы задают себе многие. Как бы там ни было, но не имея историю взаимоотношений, мало кто рискует сразу предоставлять отсрочку. Александр Жуков, компания ДМС: «Если это не крупнейшая сеть, то мы сначала работаем по предоплате. Через какое-то время переводим на отсрочку. Срок возможной отсрочки определяется автоматически по результатам проверки, объем отгрузок с отсрочкой тоже рассчитывается автоматически исходя из объемов товарооборота во время испытательного срока. Затем эти параметры пересчитываются исходя из статистики работы». 

Как показало общение ifactoring.ru с экспертами, наиболее распространенная практика на сегодняшний момент – определенный период работать по предоплате, а затем постепенно переводить клиента на отсрочку платежа. Длительность такого «испытательного срока» может быть разная - от 2-х недель до 6 месяцев. 

Стоит отметить, что не все готовы давать отсрочку даже после испытательного срока. В таком случае, если компания не хочет потерять клиента, то на выручку приходят различные инструменты покрытия риска неплатежа, например, страхование, или факторинг. Ольга Кричевская: «Новые покупатели у нас не могут претендовать на получение отсрочки. Если клиент просит отсрочку, мы обычно отправляем его на рассмотрение в факторинговую компанию НФК. У нас же можно подать документы на отсрочку, имея высокую платежную дисциплину и опыт сотрудничества с нашей компанией не менее 3-х месяцев с уровнем закупок в месяц не менее суммы, вдвое превышающей запрашиваемый лимит». Некоторые компании для установления лимита запрашивают финансовую отчетность своих покупателей и проводят достаточно глубокий анализ. 

Таблица 3. Анализируемые финансовые показатели для определения размера лимита

Сейчас ситуация на рынке не простая и требует пересмотра тактики многих аспектах ведения бизнеса. «Смещаются акценты, и локомотивом развития становится собственный капитал, и, соответственно, оборотные средства. А это в первую очередь дебиторская задолженность. И тут надо решить главную дилемму: с одной стороны, ни у кого нет денег, и надо отгружать в кредит, а с другой – это огромные риски. К сожалению 100% эффективных защитных (и работающих) мер практически нет – гарантии, поручительства практически не работают. Штраф, пени – тоже. Можно пойти в суд, но что дальше? Мы портим отношения с клиентом - это самое плохое», - поделилась своими переживаниями финансовый директор производственного предприятия. Именно поэтому многие компании активно пересматривают свой подход в работе с покупателями, как с новыми, так и действующими. Если раньше отчет по состоянию дебиторской задолженности в компании делали раз в 1-2 недели, то теперь большинство руководителей требуют такой отчет раз в 2-3 дня, чтобы оперативно реагировать на малейшие изменения. Сокращают отсрочки, используют стоп-отгрузки, в случае просрочек в оплате некоторые даже предпочитают забирать свой товар, чтобы иметь возможность продать другим покупателям. Все чаще топ-менеджеры компаний лично выезжают к своим покупателем, чтобы лично обсудить условия работы, посмотреть на склады, магазины, возможно даже дать рекомендации относительно ассортимента. 

К сожалению, полностью обезопасить себя от неоплат не может, наверное, ни одна компания. Поэтому игроки, которые планируют пройти через непростые времена с минимальными потерями, ищут дополнительные инструменты защиты. Одним из таких инструментов является, конечно, факторинг. Ольга Кричевская: «Все-таки квалификация специалистов факторинговой компании при анализе бизнеса клиента выше, инструментарий проверок более развернутый, и отлажена система работы с просрочками. Новые клиенты, с которыми мы не работали, вызывают у нас определенные опасения, и данные риски мы перекладываем на факторинговую компанию за определенные деньги».