Процессно-ориентированное бюджетирование: новые подходы к финансовому планированию

Создание стоимости сегодня считается первоочередной задачей для менеджеров. Создание стоимости является универсальной темой различных методов совершенствования, таких как всеобщее управление качеством (TQM), процессно-ориентированное управление затратами, запасы, доставляемые точно в срок (just-in-time inventory), реинжиниринг бизнес-процессов, управление временем, и т. д.

Менеджеры осознали, что улучшение отдельных показателей работы необходимо перевести в добавленную стоимость для всей организации, а не только для определенного отдела. Прогресс на одном участке не обеспечивает долгосрочных успехов. Таким образом, процесс совершенствования должен быть устойчивым и приводить к оптимизированию всей компании.

Что такое традиционное бюджетирование

Традиционное планирование и бюджетирование зачастую не создают стоимость или, в лучшем случае, создают минимальную. В традиционном бюджете и отчете о прибылях и убытках просто показаны статьи доходов и расходов, такие как себестоимость произведенной продукции или услуг, заработная плата, аренда, материалы, амортизационные отчисления, налоги на прибыль и т. д.

При таком подходе воспроизводится формат отчетов, традиционно подготавливаемых различными отделами. Эти отчеты представляют собой сводную информацию о ресурсах, которые должны быть приобретены, и доходах от реализации.

Проблема состоит в том, что традиционное планирование и бюджетирование свое основное внимание уделяют ресурсам, а не видам деятельности, которые являются центральными для целей создания стоимости. При традиционном подходе возникает ряд проблем, связанных с попытками привязать бюджетные ресурсы к отделам.

Традиционный процесс бюджетного планирования имеет ряд недостатков. Во многих случаях традиционное бюджетное планирование:

• не способствует созданию стоимости;
• представляет собой упражнение с использованием электронных таблиц, когда к фактическим данным за предыдущий отчетный период применяется произвольно выбранный процент корректировки;
• основное внимание уделяет затратам, а не выходным результатам;
• не выделяет и не изучает те особенности продукции и потребителей, наличие которых вызывало отклонения (план-факт);
• не способствует постоянному повышению качества процессов;
• основное внимание уделяет центрам затрат, а не совершенствованию бизнес-процессов;
• не контролирует затраты в период роста масштабов хозяйственной деятельности;
• потворствует играм с бюджетом;
• не учитывает рабочую нагрузку по видам деятельности;
• не предоставляет финансовых отчетов по бизнес-процессам;
• не отслеживает уровни обслуживания;
• не отслеживает потери;
• не увязывает бюджетный процесс с экономической стоимостью и стратегией компании;
• основное внимание уделяет только постоянным и переменным издержкам, а не неиспользуемым функциональным возможностям.

В результате этого традиционные бюджеты составляются только в финансовых показателях. Они представляют собой абстрактные взаимосвязи с соответствующими операционными процессами, которые требуется проанализировать в сравнении с такими бюджетами.

Традиционные бюджеты нередко становятся не более чем статичными картинами, основанными на комплексе предпосылок. С течением месяцев отчетного года фактические события зачастую радикально отличаются от этих предпосылок. Однако если их не корректируют, традиционные бюджеты не учитывают таких изменений.

Например, при выпуске новых продуктов может увеличиться количество звонков потребителей. Если степень увеличения их количества превосходит бюджетные предпосылки, бюджет ограничивает возможности руководства по удовлетворению потребностей клиентов.

Аналогичным образом, если рост спроса происходит не так быстро, как предполагалось бюджетом, происходит обратное. Вместо ограничения расходов, бюджет стимулирует чрезмерное расходование средств. В обоих случаях допущения, сделанные в предыдущие отчетные периоды, оказывают большее влияние, чем те, которые относятся к текущему периоду.

Новые подходы к бюджетированию и планированию

Основная идея заключается в том, что процессно-ориентированное бюджетное планирование концентрирует свое внимание на изучении видов деятельности и их связи с достижением стратегических целей.

Используемый вместе с процессно-ориентированным бюджетным планированием метод калькуляции затрат исходя из особенностей продукции и услуг основан на выявлении вариаций процессов, вызванных специфическими требованиями или условиями (особенностями) отдельных продуктов и услуг.

Знание таких «особенностей» помогает компаниям понять и минимизировать вариации, в результате чего затраты станут более предсказуемыми и управляемыми.

Переход на процессно-ориентированное бюджетирование с калькулированием затрат, исходя из особенностей продукции и услуг, помогает решить многие проблемы, связанные с традиционным бюджетированием за счет того что:

• возлагает ответственность и учет на работников, с тем чтобы они сами управляли своими видами деятельности в целях выполнения плановых показателей;
• предлагает более реалистичный взгляд на объем рабочей нагрузки, включая влияние уровня обслуживания,
• позволяет увидеть причины вариаций, по которым можно принять меры;
• дает возможность понять, каким образом продукт/услуга вызывают спрос (или заинтересованность) на конкретный вид деятельности, который, в свою очередь, вызывает потребность в ресурсах;
• создает возможности контроля на том уровне, который позволяет принимать соответствующие меры;
• делает прозрачным управление избыточными и/или недостаточными мощностями.

Ниже рассмотрим кратко принципы создания стоимости, которые уделяют основное внимание усовершенствованию организации.

1. Достижение совершенства путем устранения потерь

Для стимулирования создания стоимости организация должна сосредоточить свои усилия на устранении потерь (видов деятельности, не создающих добавленной стоимости). Ей нужна такая система бюджетного планирования и составления отчетности, которая поможет определить и четко выделить размеры потерь в организации.

Общераспространенная тактика сделать потери организации видимыми заключается в том, чтобы пометить каким-либо образом такие виды деятельности. Такая маркировка позволит руководству сгруппировать и суммировать затраты на не создающие добавленной стоимости виды деятельности в рамках определенного бизнес-процесса, отдела или функции.

2. Достижение высокого качества за счет снижения рабочей нагрузки

Задача создания стоимости требует поиска путей уменьшения рабочей нагрузки без снижения качества конечного результата. Этого можно добиться путем корректировки уровня обслуживания или уменьшения количества выполнения отдельных элементов.

Ключом к успешному решению задачи по снижению рабочей нагрузки служит глубокое понимание требований, предъявляемых потребителями к конечному продукту. Это больше, чем просто знать, чего хотят потребители (как внутренние, так и внешние). Это также означает понимание сути самой потребности в конкретном продукте и его предполагаемом использовании.

3. Изменение подхода к используемым или неиспользуемым функциональным возможностям с целью создания стоимости

Для того чтобы в условиях сегодняшнего рынка суметь создать стоимость, организация должна изменить свой подход к планированию и перейти от бюджетного планирования на основе переменных и постоянных издержек к бюджетному планированию, нацеленному на создание стоимости.

Частично проблемы с постоянными и переменными издержками связаны с самим словом «постоянные». Когда кто-либо относит какие-либо расходы к категории постоянных издержек, возникает убеждение, что с такими расходами ничего уже нельзя сделать. По определению, постоянные расходы — это такие расходы, которые не подлежат изменению.

Вместо того, чтобы размышлять над чем-то, что нельзя изменить, руководство должно сконцентрировать свое внимание на используемых и неиспользуемых функциональных возможностях.

4. Определение организациями практических и избыточных функциональных возможностей

На пути к высокому качеству организация должна проанализировать свои практические функциональные возможности. Когда избыточные функциональные возможности становятся очевидными, руководство организации может легко увидеть проблему и принять более обоснованное решение относительно того, что следует предпринять в отношении такой избыточной мощности. Можно ли:

• продать ее?
• сдать в аренду или лизинг?
• консолидировать производства из других филиалов?
• использовать это время или площади в других целях?

5. Использование практических и избыточных функциональных возможностей в целях планирования расширения производства

Быстрорастущие производства иногда увеличивают объемы выпуска продукции на 30-100% в год. Таким организациям в этом случае необходимо задуматься о расширении производства. Им потребуются новые работники, больше офисных помещений и компьютеров.

Им тоже нужно проанализировать свои практические и неиспользуемые функциональные возможности, что поможет при планировании расширения производства. Им необходимо учесть, что по мере того, как они будут приобретать дополнительные функциональные возможности, только часть этих дополнительных функциональных возможностей будет использована немедленно.

В сегодняшнем мире, характеризующемся всеобщим стремлением к созданию стоимости, прежде чем планировать расширение производства, необходимо задаться следующими вопросами.

• А нужен ли этот вид деятельности?
• Захочет ли потребитель платить за это?
• Создадим ли мы в результате такого вида деятельности добавленную стоимость для потребителя, или же другие организации делают это лучше или дешевле?
• Как можно использовать уже имеющиеся функциональные возможности?
• Какие аспекты, связанные с функциональными возможностями, следует подвергнуть анализу?

Чтобы сделать любую организацию успешной и руководство, и рядовые работники должны стремиться создавать стоимость. Процессно-ориентированное бюджетное планирование помогает каждому сотруднику лучше понять свою работу и бизнес-процессы, в которых он участвует, и как он может создавать стоимость.