В настоящее время, время экономической нестабильности, ведение практически любого бизнеса сопряжено с дополнительными трудностями, которые выражены в следующих факторах:
- количество новых клиентов, которые могут заказать продукт или услугу сокращается;
- отношения с существующими клиентами обостряются на почве сокращения издержек, уровень требовательности к качеству продукта и фактору цены повышается;
- конкуренция становится более жесткой.
Все это сопровождается также дополнительной нервозностью персонала, который чувствует негативные изменения и ждет их последствий, которые будут отражаться на нем. Ком проблем нарастает с каждым днем и уже сам по себе продуцирует новые проблемы в виде – нелояльности персонала, потерям клиентов и т.п. Безусловно, уровень стресса, который приходится испытывать на себе топ-менеджменту компании, существенным образом увеличивается.
На мой взгляд, каждый руководитель должен рассматривать кризисное время как время возможностей, время накопления потенциальной энергии, которую можно будет превратить в кинетическую энергию в момент изменения экономической ситуации к лучшему. Ведь когда-то он настанет.
В первую очередь, имеет смысл обеспечить в коллективе рабочее настроение, задав единые цели. Все цели так или иначе должны быть завязаны на единый для компании результат. Неплохим вариантом является цель по выручке, прибыли и т.п. Любая общая трудность сплачивает единомышленников, и поскольку все сотрудники понимают, что негативные последствия вызваны изменениями внешней среды, а не руководителем, есть шанс укрепить командный дух и сделать работу коллектива более слаженной и эффективной.
Каждый бизнес требует периодического анализа структуры доходов, а уж во время экономической нестабильности это надо делать очень тщательно. Необходимо проанализировать номенклатуру товаров и/или услуг, и выделить доходы, относящиеся к каждой группе. Необходимо проанализировать как прошле периоды, так и спрогнозировать будущие доходы от каждой группы. При этом необходимо учесть конкуренцию на рынке (по некоторым группам могут быть различные конкуренты), уровень взаимоотношений с существующими клиентами и партнерами. Не лишним будет провести дополнительные переговоры, ведь у клиентов и партнеров есть свое видение на будущее и при положительных отношениях они поделятся с вами основными ключевыми цифрами, по объемам, которые они планируют заказывать по интересуемой группе товаров или услуг. Целесообразно также провести АБС анализ клиентов, для того чтобы сфокусироваться на отношениях с ключевыми клиентами, от которых есть бОльшая зависимость. Как правило, любая коммерческая структура пытается развиваться в любой момент. Почти всегда есть группы товаров или услуг, которые в настоящий момент не являются прибыльными для компании, и порой этот факт очевиден и без детальных расчетов. Вопрос развития перспективных групп товаров или услуг следует отложить на некоторое время.
После того, как мы понимаем основные источники доходов по группам товаров или услуг, а также понимаем те группы товаров, которые, скорее всего, находятся в настоящий момент убыточными, но имеют определенную перспективу развития, необходимо тщательно проанализировать затраты. Как правило, затраты имеют свойство увеличиваться быстрее результата. Ведь для того, чтобы что-то заработать – необходимо вначале вложить ресурсы, как трудовые, так и материальные. Необходимо отдельно анализировать постоянные и переменные затраты. При этом надо исходить из допущения, что в рамках функционирующего бизнеса остались только те группы товаров или услуг, которые в настоящий момент приносят прибыль. Переменные затраты необходимо привязывать к той группе товаров или услуг, к которой они относятся. Всегда существует возможность отнести переменные затраты на конкретную группу, пусть и небольшой погрешностью. Порой возможна и экспертная оценка руководителя. Опыт показывает, что даже в эффективных структурах без ущерба можно сократить от 5 до 10%% затрат. Определив основные точки секвестрования можно уже увидеть предполагаемый бюджет, в котором заложено (пусть и небольшое) сокращение затрат, а в качестве источников дохода спрогнозирована выручка только по тем группам товаров или услуг, которые являются прибыльными для организации. Чуть позже мы рассмотрим отдельно – что же делать с остальными группами товаров или услуг.
Хотелось бы сразу отметить, что очень часто существует заблуждение, как руководителей компаний, так и их собственников, что необходимость реализации широкого спектра групп товаров или услуг, некоторые из которых убыточные - продиктована высокой конкуренцией на рынке. В таких случаях, необходимо либо поднять стоимость товаров или услуг таким образом, чтобы эта группа товаров или услуг была рентабельной (пусть и с небольшой рентабельностью), либо проявить твердость и быть готовым прекратить дальнейшую реализацию этой группы.
После проведения вышеописанных действий мы получим бюджет, который руководитель готов реализовать, понимая существующую экономическую ситуацию на рынке, и который имеет положительное сальдо. В случаях, когда бюджет получился с отрицательным сальдо – необходимо еще раз совершить анализ доходов и анализ расходов. Наверняка в бюджете присутствуют группы товаров или услуг, которые не рентабельны, либо анализ затрат проведен не тщательно. Если и после повторного анализа действий получается бюджет, в котором затраты превышают доходы имеет смысл закрыть бизнес и заняться более подходящим для себя занятием.
Отдельным вопросом является мотивация сотрудников. В сложное время экономической нестабильности имеет смысл, во-первых стараться больше завязывать премии сотрудников на результат, уменьшая при возможности постоянную часть и увеличивая переменную, во-вторых вводить дополнительные ограничительные условия, связанные с эффективностью труда. Каждый сотрудник должен понимать, что от вклада каждого зависит конечный финансовый результат. В случае специалиста – это может быть минимальные нормативы труда, непосредственно связанные с его задачами. В качестве примера: если это продавец, то ограничительным условием может быть минимальный план по выручке или минимальный план по сумме договоров, а может быть и то и другое. Если это производственник, то ограничительным условием может быть определенный производственный план. Если речь идет о руководителе подразделения, то ограничительным условием получения премии должен являться основные показатели результативности подразделения и в том числе % ФОТ на единицу продукции. Каждый должен следить за собственной эффективностью и принимать участие в увеличении эффективности подразделений и компании в целом.
Следует периодически проводить мероприятия с сотрудниками, на которых подводить результаты деятельности, выделять лучших сотрудников. Необходимо работать над развитием лояльных сотрудников, эффективность которых находится на низком уровне. Одновременно с этим надо выделять нелояльных сотрудников и расставаться с ними в кратчайшие сроки. Как правило, нелояльные сотрудники не показывают высоких результатов, а вреда в части «разваливания коллектива» могут принести достаточно много.
Остался вопрос, касающийся тех групп товаров или услуг, которые в данный момент являются нерентабельными. Единственно правильных решений, что с ними делать - нет. В некоторых случаях самые перспективные группы все-таки следует оставить и развивать, в некоторых случаях от части следует отказаться, а некоторые поднять по стоимости, понимая, что их объем может сократиться. Решения и риски остаются за руководителем бизнеса и его собственниками.
Время экономических спадов это время, когда происходит очищение рынка. Только высокоэффективный бизнес может выжить в условиях жесткой конкуренции. Каждый руководитель эффективного бизнеса, являясь лидером своей команды должен принять этот вызов и получить удовольствие от решения новых трудных задач, которые перед ним возникли.
Начать дискуссию