Советы консультанта: Как в регионах погибают брэнды

Юлиана Слащева

Расширение географии и масштаба бизнеса через открытие дополнительных офисов, создание сети региональных филиалов или простую продажу франшизы сопряжено со множеством рисков. Чтобы свести их к минимуму, требуется заблаговременно учесть все значимые обстоятельства. Однако некоторые из них в период бурного роста компаний все же остаются без должного внимания. Причина — факторы эти не всегда очевидны, и им свойственна инерционность, которая приводит к неожиданным и подчас весьма ощутимым “длинным” убыткам для бизнеса в целом. Один из таких факторов — риск девальвации брэнда из-за расширения сети: новые структуры не обеспечивают того же уровня сервиса и внимания к вопросам коммуникации с целевыми аудиториями, что и головная компания.

К нам обратился достаточно крупный столичный банк со следующей проблемой: в ряде регионов банк занимает по отношению к конкурентам гораздо более низкую позицию, чем в Москве. Стали анализировать ситуацию, и выяснилось, что банк в течение полутора лет разворачивал в регионах филиальную сеть, где-то открывая свои филиалы, а где-то покупая местные банки. И при этом руководство банка не уделило достаточно внимания обучению персонала как в сфере работы с новыми продуктами, в частности с выдачей кредитов, так и в сфере коммуникации брэнда в целом. В течение двух месяцев мы интенсивно проводили тренинги, внедряя корпоративные стандарты клиентского сервиса и понимание брэнда. Результат не заставил себя ждать.

Особенно велик риск для репутации брэнда в случае продажи франшизы, поскольку бизнес в этом случае начинают самостоятельно вести совсем новые люди с другим менталитетом и представлением о качестве. Они часто уделяют меньше внимания качеству обслуживания, и в девяти случаях из 10 это наносит сильный ущерб репутации брэнда. Вспомним, например, как прекрасно начинался бизнес “Русского бистро” — первой попытки создать отечественную сеть фастфуда. На первом этапе компания развивались достаточно успешно. Однако ставка на широкую продажу франшизы без должного внимания к качеству блюд и обслуживания привела к катастрофическим последствиям: брэнд практически умер. При этом “Макдоналдс”, конкурентом которому должна была стать сеть, в России франшизу не развивает, хотя по этому принципу работает 70% его отделений по всему миру.

Обычно компании, покупающие франшизу, считают, что в первые два месяца они способны перенять все, что можно, и больше не хотят вкладываться в обучающие программы для своего персонала. Однако именно владельцев брэнда должно интересовать то, на каком уровне качества находится сервис в компаниях, пользующихся этим брэндом. Поэтому при продаже франшизы в нее нужно обязательно включать профессиональное обучение сотрудников: как продавать товар или услугу в соответствии со стандартами головной компании. Именно так поступают многие западные сети. Например, парикмахерский бизнес Tony & Gay, который при продаже франшизы в России тщательно обучает персонал не только технологиям парикмахерского дела, но и фирменному стилю в обслуживании клиентов.

Формирование адекватной команды для новых подразделений — больной вопрос для многих компаний. И решается он по-разному. Иногда головной офис посылает в регионы собственных менеджеров — носителей идеологии и технологии, которые клонируют модель выхода в каждом новом месте. Такой подход, например, весьма успешно использует одна известная ресторанная сеть. Другой вариант — отбор лучших кадров в регионе и выстраивание новой структуры по модели посольства. Упор делается на личную мотивацию, а идеология транслируется через универсальные корпоративные ценности. Третий вариант — адаптация знаний и форм ведения бизнеса, которые уже хорошо зарекомендовали себя в данном регионе. Это слияние с местными компаниями или продажа франшизы.

Естественно, однозначный выбор в пользу “экспортного” или “адаптационного” варианта делается редко: компании комбинируют все подходы. Но как бы ни решался вопрос — покупкой ли готовых компаний, сменой вывески или же продажей франшизы, в любом случае надо понимать, что это обязательно создает риски для репутации брэнда. Причем особенно высоки они будут для ритейлового бизнеса — там, где новые компании непосредственно работают с потребителем. И здесь на первый план выходит не столько экспорт специалистов или отбор лучших на местах, сколько программы внедрения корпоративных стандартов клиентского сервиса и правильной коммуникации брэнда.


Автор — президент “Михайлов и партнеры. Управление стратегическими коммуникациями”