Все успешные бизнесмены утверждают, что без полезных связей они бы бизнес выстроить не смогли... Но есть ведь и внешне неприветливые бизнесмены. Как им это удалось? Как, когда и к кому «подъехать на белой лошади», чтобы обзавестись этими полезными связями?
Билл Гейтс рассказал, как его родственники через цепочку связей смогли пригласить У. Баффета на его вечеринку. Гейтс, уже миллиардер, рассчитывал поговорить с ветераном бизнеса не более минуты, но… беседа по инициативе инвестора растянулась на 6 часов. Как еще можно вытащить известных, важных и влиятельных людей на контакт?
— На самом деле, если вы заинтересованы в нужном вам влиятельном человеке, выходить на контакт можно любыми способами, в этом деле все средства хороши. Но к встрече нужно быть максимально готовым: у вас действительно должно быть, что сказать, и максимум за 15 минут вы должны убедить собеседника в необходимости сделки. Только в этом случае стоит действовать. Если за 5-10-15 минут вам не удалось заинтересовать человека своей идеей, то развивать тему дальше, искать подходящий случай, чтобы еще раз объясниться, нет смысла. Этим вы только навредите себе.
Чтобы просто встретиться, можно использовать любые методы, но нужно быть готовым кратко, ярко подать всю информацию. Если вам нужно больше, чем 15 минут, не стоит подходить с предложением на вечеринке: так вы можете вызвать раздражение вместо потенциального установления делового контакта.
Для одних встреч лучше формальная, а для других — неформальная обстановка. Все зависит от того, что вы хотите получить от человека. Если вы заинтересованы в его экспертной оценке, знаниях, то лучше, конечно, общаться в формальной обстановке: договориться о встрече или специально подойти с вопросом на форуме, семинаре, презентации, то есть там, где идет рабочий процесс. Для каждого формата встречи есть своя цель общения, своя характеристика и задачи.
Приведу пример. Первую хорошую продажу мы совершили в результате участия в специализированном семинаре. Мероприятие было для очень узкой аудитории, всего присутствовали представители 2-3 компаний. В ходе мероприятия мы познакомились с инженером, который увидел в нашем продукте решение не для себя, а для другого структурного подразделения компании. После неформального общения его настолько заинтересовала наша техническая часть, что он сам свел нас с конечным заказчиком. В итоге сделка состоялась через «вторые руки».
Неформальные встречи в моем опыте тоже были: сначала ты знакомишься с человеком, узнаешь, чем он занимается, интересуешься и уже затем переходишь на следующий уровень — формальный.
Какие ошибки обычно совершают наглые и настырные бизнесмены, пытаясь поскорее установить контакт с нужными людьми?
— Главная ошибка — не иметь четкого плана, задачи и цели переговоров. К встрече, которая может принести вам деньги и нужные связи, необходимо быть заранее подготовленным. Например, если вас познакомили с человеком в неформальной обстановке, и вместо легкого непринужденного разговора вы начинаете что-то сложно и путано говорить о делах, он вас может и не услышать. Для деловой беседы на вечеринке лучше использовать заранее заготовленные броские и короткие фразы, чтобы информация звучала неформально, но максимально понятно, четко. То есть если за коктейлем вы рассказываете о проекте или задаче и хотите быть услышаны нужным человеком, то лучше с ним говорить рекламными лозунгами. Если есть интерес, то смело можете переходить к сути. Если же нет, то не стоит настаивать: достаточно обменяться визитками. И уже на следующий день напомнить о себе письмом: поблагодарить за знакомство и предложить встречу в формальной обстановке. Вот Биллу Гейтсу, скорее всего, удалось перевести разговор из неформального русла в формальное, заинтересовав собеседника.
Подведу итог. Если в ходе неформального общения человек не заинтересовался вашим предложением, лучший выход из положения — взять контакт и договориться на встречу. Если же собеседник слушает вас с интересом, значит вы попали в его потребность и должны быть готовы достать из кармана флешку, презентацию, показать на iPhone картинку проекта, ролик. Не теряйте ни секунды — потом такой возможности может не представиться!
Тогда вернемся к тому, с чего и надо было начать интервью — зачем бизнес так стремится устанавливать связи с коллегами-бизнесменами? На что они рассчитывают? Что такого можно решить только через связи в нашем обществе равных возможностей и равного доступа к благам цивилизации? А с важными госслужащими?
— Жизнь — сложная штука, и бизнесы часто переплетаются, многие вещи дополняют друг друга. Компании, которые работают в одной области, всегда следят друг за другом, пытаются узнать, в каких проектах работает конкурент, что он делает, куда он движется — это тоже важно знать. Если говорить про чиновников, то любой из них — потенциальный заказчик либо он знает вашего потенциального заказчика. Кстати, с госслужащими самый эффективный способ общения — неформальный. Так, между делом, в ходе светской беседы выяснить его задачи, нерешенные проблемы и предложить свои услуги.
А с силовиками есть желающие устанавливать контакт до того, как к ним пришли с проверкой?
— С силовыми структурами мы общаемся как с клиентами в плане IT-решений. Ведение бизнеса в стиле «лихих 90-х», когда необходимо было иметь хороших знакомых в силовых структурах, чтобы «в случае чего» обратиться и получить поддержку, прошло. Сейчас таких проблем нет.
Футболист Пеле, как и многие начинающие бизнесмены, записался в деловой клуб и там уже выстраивал свой бизнес, опираясь на важную информацию, услышанную от коллег. Но как быть нашим соотечественникам, где нет традиций клубов?
— Если говорить про Европу, то там деловые клубы — это тусовки, узкий круг для своих. У нас, если таким образом рассматривать тему, существуют неформальные общества — клубы по интересам: сообщества инженеров, программистов, экономистов. Вендоры проводят различные научные конференции, где собираются специалисты, обмениваются опытом, знаниями и просто общаются. То есть говорить о том, что у нас нет таких клубов, где люди собираются по интересам, я бы не стал.
Совсем другое дело — английские клубы, в них заложен иной смысл: это закрытый клуб элиты общества. Традиция клубов распространена в тех странах, где столетиями существует расслоение общества — есть четко определенные социальные слои, и где такое положение вещей не вызывает вопросов, недовольства и революций. В подобном обществе клуб играет следующую роль: сын успешного бизнесмена-миллионера через связи в клубе находит работу, скажем, в инвестиционном фонде, где приобретает все необходимые для бизнеса навыки. И только после получения этого опыта вступает в управление семейной компанией. Через клубы владельцы корпораций находят топ-менеджеров, которым можно доверить управление бизнесом и деньги, если наследники не в силах справиться с этой задачей.
В России мы только-только подходим к такого рода бизнес-клубам. В Америке становление происходило в 20-ых годах XX века, в Великобритании — на век раньше. Поэтому у нас роль клубов — мест, где принято встречаться и собирать информацию, — выполняют различные отраслевые конференции, в ходе которых обсуждаются и технические моменты, и выстраиваются связи. А та часть, которая является бизнесом, налаживает связи во время неформальных приемов. Если в английском понятии деловой клуб и деловая встреча — это именно то место, где обсуждают бизнес-темы, то у нас это просто вечеринка. На ней тоже собирается определенный контингент людей, они тоже обучаются, но никто не позиционирует это как некий деловой саммит. Думаю, лет через 100 в России могут появиться клубы.
Многие, установив контакт, ведут себя назойливо, могут задаривать подарками без всякого повода, просто так... Как к таким людям относятся сильные мира сего?
— Как у каждого покупателя есть свой продавец, так и у каждого продавца — свой покупатель. Все зависит от конкретных обстоятельств, и каждый отдельный человек требует особого подхода: кому-то нравится, когда за ним ходят, уговаривают, другим это категорически не нравится, третьи любят конкретику. Поэтому всегда нужно искать индивидуальный подход.
В случае если вы хотите «задобрить» занятого, успешного предпринимателя, нужно понимать, что его время очень дорого. В данной ситуации излишнее внимание будет точно вашим минусом. В случае же, если бизнесмен уже более высокого уровня немного отошел от бизнеса, оперативного управления — для него это может быть приятно, и вы добьетесь своей цели.
«Директор дружит только с людьми своего уровня...», — сказал мне однажды в молодости секретарь моего босса (видимо, считая, что я слишком уж рассчитываю на дружбу с ним). Так с кем дружат важные люди, достигшие вершин власти, успеха, славы?
— Опять-таки понятие «дружба» — это всегда психология и социология. Вполне можно представить себе, что занятый бизнесмен дружит с бывшим одноклассником. Он приезжает к нему в деревню, и они идут на рыбалку. Такое может быть. Иногда же люди, которые поднялись наверх, не общаются со своими бывшими друзьями, чтобы не напоминать себе, кем они были раньше. Возможны разные варианты, и они индивидуальны.
Тем не менее круг общения все равно формируется, исходя из сегодняшней позиции человека: работа, семья, хобби и т. д. Каким бы открытым человек ни был, если он поднялся на ступеньку выше, круг его общения изменится. Причем он сам может не осознавать этого. Некоторые считают, что не нужно тратить свое время на общение с людьми, от которых нет никаких практических выгод, которые не несут никакой отдачи. Но это личное решение каждого.
Само по себе понятие «дружба» очень непростое. В нем замешано много вещей, связанных с личностью человека, с его воспитанием, мировоззрением, привычками. Неслучайно некоторые топы или успешные бизнесмены любят «спуститься вниз» и пообщаться с каким-нибудь «дворником», потому что их раздражает уровень циничных, жадных и расчетливых людей, с которыми они каждый день имеют дело в бизнес-среде.
Понятно, что если вы директор, то с вами будут общаться люди, у которых есть интерес к вам с точки зрения продажи или покупки, но, несмотря на то, что сам социальный уровень определяет круг общения, кого и насколько близко вы к себе подпустите, решать только вам.
Как следует о чем-то просить таких важных людей? О чем можно просить, а о чем не стоит или даже нельзя?
— О. Генри в своих рассказах про мошенников писал: «Если вы хотите получить что-то от человека, вы должны оставить что-то в его руках». Собственно, в бизнесе ситуация такая же: если вы хотите что-то у человека попросить, то вы должны иметь в виду, что он должен получить что-то взамен, кроме вашего хорошего отношения.
Я советовал бы формулировать запросы таким образом, чтобы они звучали не как просьба, а как некое предложение, желательно, взаимовыгодное. Например: «Давайте мы установим нашу систему в вашей библиотеке, и она упростит вам жизнь» или «Давайте организуем совместное мероприятие, которое станет рекламной акцией для продвижения вас в качестве эффективного помощника губернатора». Человек, к которому обращаются с просьбой, должен понимать, что его не просто попросили отдать, а он еще что-то взамен получит. С четко сформулированным предложением можно обращаться к любому оппоненту. Если вы просто просите, не обещая ничего взамен, то надо быть готовым, что одна просьба может быть выполнена, вторая выполнена, а третья — нет. В этом случае уже вспоминается не О. Генри, а А.С. Пушкин, его «Сказка о золотой рыбке», где старуха осталась у разбитого корыта. Иногда вы просите о чем-то и получаете свое, но при этом теряете отношения, так как вы злоупотребили доверием. Это как занять денег и не вернуть.
Бывают и другие ситуации, когда взаимовыгодная просьба становится последней. Приведу пример из опыта коллег. В небольшую компанию, основная работа которой держалась на разработчике пожилого возраста, пришла новая команда менеджеров. Руководство сделало заказ инженеру на проект, он все успешно выполнил и получил вознаграждение в виде существенной для него суммы — 600 тысяч рублей. Для менеджеров это были разумные, адекватные рынку деньги, однако разработчик, получив такую большую для себя сумму, тут же написал заявление об увольнении. Наконец-то он смог осуществить давнюю мечту: купить домик в деревне и выйти на пенсию. Так что все индивидуально, и иногда нужно отдавать себе отчет, что просите в первый и последний раз.
Многие скандалы в бизнесе — это ссоры друзей, партнеров. Как лучше «договариваться на берегу», чтобы ссор было меньше? Что критично?
— Надо заметить, что Россия — страна эмоционального восприятия. Звучит странно, но я поясню. По моему опыту, в России деньги часто не являются ключевым мотивом к работе, партнерству, любому действию. Если вы работаете с французами или с американцами, то там все очень просто: платите деньги, получаете результат. У них существует четкое разделение между бизнесом и дружескими отношениями. На Западе, если у тебя больше денег — ты прав, если у тебя меньше денег, чем у конкурентов или партнеров, то это не значит, что они плохие, они просто лучше, умнее тебя. У нас этого понятия нет, многие готовы работать за идею.
Я считаю, что все переговоры «на берегу» в России — бессмысленны. Как бы вы ни договаривались, жизнь не определяется юридическими формами. Поэтому юристы в Америке и получают сумасшедшие деньги: они пытаются все уложить в определенные рамки, расписать, согласовать. Соответственно, стоимость адвокатских услуг и юридического сопровождения составляет львиную долю различных серьезных переговоров.
У нас до сих пор верят на слово, в связи с чем всегда возникают какие-то обиды, и к этому надо быть готовым. Мой совет — всегда обговаривать все важные моменты. Чем чаще вы говорите с человеком, чем чаще и четче вы обсуждаете условия сотрудничества — тем лучше для обеих сторон. Доносите до него следующую мысль: «Я тебя уважаю и ценю, но в этом проекте у нас невысокая прибыль, поэтому ты получишь меньше». Если конфликт появляется, то разрешать его лучше на ранних стадиях, чтобы сохранить дружеские отношения. Чем дольше вы откладываете обсуждение денежного вопроса, тем более негативный результат можете получить на выходе, услышав претензию от друга-партнера: «Я рассчитывал на другую сумму, почему она меньше?»
Пока в России отношения перевешивают деньги, и поэтому бизнесмены часто не обсуждают на ранних стадиях сотрудничества денежный вопрос, опять же, надеясь на русский «авось». Это приводит к скандалам и ссорам на выходе, избежать которых можно было бы в самом начале, обсудив все условия партнерства.
Но порой при разделе построенного дома важной может оказаться «северная», а не солнечная сторона? Как быть?
— Бывает и такое, когда изначально мы договаривались на одних условиях, которые нам казались более выгодными, а потом оказалось, что мы ошиблись. Да, вы хотели видеть из окна своего дома озеро и лес, а тут построили девятиэтажку. Моя позиция такова: если проиграл — значит, проиграл. Играть надо по-честному, но если ты видишь, что тебя обманули, у тебя развязываются руки — ты понимаешь, что с этим человеком ты больше вести дела не будешь. Соответственно, у тебя нет уже других моральных обязательств перед ним: ты вполне можешь играть в свою игру. И этот, на первый взгляд, негативный опыт добавляет знаний, умений. Если ты ошибся, это нужно принять и осознать причины ошибки, а не впадать в панику или опускать руки. Подобная тактика поведения в будущем может привести к такому же казусу.
Конечно, сначала нужно попытаться исправить ситуацию, но если не получилось — принять и идти дальше, потому что вы просто потеряете время и силы на разбирательства. Лучший вариант — идти вперед и зарабатывать деньги в другом месте, на другом проекте и по-другому — это гораздо проще, чем пытаться переиграть.
Этнический бизнес — это особая этика и правила — как лучше начать контакт с нужными людьми из закрытых компаний этнического уклада?
— Да, у некоторых компаний есть культура, не обязательно этническая, но есть некие правила, подразумевающие, что все, кто снаружи, — другие. Правила внутри такой компании отличаются от правил снаружи. Здесь нужно стараться как можно более формально выстроить связи, чтобы отношения, связанные с межэтническими аспектами, были как можно более прозрачными. Кроме того, следует найти человека той же этнической культуры и попытаться понять внутреннюю структуру организации: как они работают, рассуждают, какими принципами руководствуются. Внешним группам нужно понять, как сделать так, чтобы отношение организации к ним стало таким же, как и отношение к внутренним структурам. Возникают две стратегии: максимально формально выстроить отношения и максимально полно узнать внутреннюю кухню организации.
Я бы посоветовал использовать неформальные связи, разговоры. Причем связь с человеком, который поможет исследовать особенности этнической компании, не должна основываться на бизнесе между этнической группой и вами. Так, при выходе на китайский рынок мы привлекли внешнего специалиста, который имел положительный опыт работы с китайскими партнерами. Своим опытом и советами он направляет нас на построение правильных взаимоотношений с контрагентами. И здесь есть одно «но»: этот человек должен быть сторонним, он не должен быть заинтересован в сделке как таковой.
Как только в бизнесе возникает некая чужая, незнакомая вам культура, вам нужно попытаться понять ее, а для этого — найти источник информации об этой культуре. С подобной компанией нужно стараться строить как можно более формальные внешние отношения: еще более тщательно проговаривать условия, взаимные обязательства. Также надо четко понимать, что вы все равно чужой и своим вы никогда не станете.
Зарубежные связи — к нам очень настороженно ведь относятся западные бизнесмены. Как минимизировать вхождение в их бизнес (скидки, низкие цены, отсрочки и т. д.) за счет правильного поведения и налаживания контактов?
— Если говорить про западные компании, то для них наш рынок небольшой по объемам, но динамично растущий и этим крайне интересен. Я бы рекомендовал строить отношения не с головным офисом транснациональной компании, а с локальными филиалами. Наиболее перспективное и плодотворное сотрудничество появляется тогда, когда вы находите нужного человека, отвечающего за российский офис, и пытаетесь понять, какие показатели ему важны, что ему интересно.
В начале года компании хотят, чтобы был объем сделок, поэтому готовы давать скидку, так как это влияет на их KPI. А к концу года в России традиционно идет рост, так как начинаются все закупки. У нас и у западных компаний идет вал закрытия контрактов, и здесь можно на скидки не рассчитывать.
Если вы выходите на западный рынок и хотите создать структуру продаж, то здесь нужно понимать, что, как и с этническими компаниями, — вы для них чужой. И что бы вы там ни сделали, все время будете русским. И только через три поколения ваш бизнес в чужой стране станет «своим». Поэтому настороженное отношение к чужакам со стороны иностранных компаний объяснимо, и нужно зарекомендовать себя успешной этнической компанией, которая работает с западным мировым устоявшимся рынком.
Важно не забывать, что у иностранных компаний тоже есть различия. Ведение дел американской компанией будет отличаться от французской или, допустим, итальянской, турецкой. Поэтому все то, что вы используете при общении с этническими компаниями здесь, все те же самые приемы должны использоваться и с западными компаниями.
Если вы хотите успешно работать с западным рынком и закрепиться на нем, вам крайне необходим локальный продавец. Менеджер должен много лет прожить в интересной вам стране, иметь нужные связи, знать менталитет и местную культуру. Еще лучше, если продавец будет из местных: тогда у вас есть шанс максимально безболезненно наладить все связи и работать с ними. В этом случае вас ждет успех.
Если такого человека нет, то вас ждет очень внимательное отношение ко всем деталям, формальное прописывание процедур, скрупулезное изучение контрактов. В моем личном опыте было, когда европейская компания по ходу сделки, в процессе ее заключения, начала менять условия в свою пользу. Имейте в виду, что обвести вокруг пальца пытаются многие. Иностранные бизнесмены — еще те акулы капитализма, их задача — заработать деньги. В этом случае ваша задача — понять выгоду собеседника и контролировать, чтобы эта выгода была в рамках дозволенного.
Еще одна особенность: у специалистов из иностранных компаний четко разделены дружеские отношения и денежные. То есть даже если у вас возникли трения по поводу денег, это не означает конец хороших дружеских отношений.
Баффету было интересно узнать новое, беседуя с Биллом (до этого он не особо инвестировал в софтверные компании), но реально ли всегда выявить интерес собеседника, если он не Баффет? Как?
— Заинтересовать человека всегда можно, если вы умеете рассказывать. Вопрос другой: выльется ли этот рассказ в реальные инвестиции. Опять-таки, Билл Гейтс тоже пришел к Баффету не просто так. У него на то время был контракт с IBM, компания уже показывала рост. Задачей Баффета было только прощупать новый рынок и ответить на вопрос — продолжится ли его рост, либо он уже вышел на определенный уровень и взлета не ожидается.
Совпадение интересов человека, который хочет получить деньги, и человека, который хочет их вложить — достаточно редкое явление, но это говорит о том, что нужно чаще пытаться выходить на подобные сделки. Ситуация с Баффетом — пример совпадения интересов и целей — пример эффективного начала партнерских отношений. Однако эффективное начало не значит, что с первой встречи вы все получите. Следует регулярно обзаводиться новыми связями и стараться находить выгодные бизнесу и вам отношения. Поставьте такой подход себе в привычку. И чем чаще вы это делаете, тем больше у вас шансов стать успешным.
Итак, вечный вопрос и главный сегодня — без связей бизнес не выстроить или все-таки выстроить?
— Само по себе начало бизнеса — это и есть появление связей.
Если вы продали какую-то систему кому-то, вы уже установили связь: уже был подписан договор, уже были выполнены обязательства, появился
доход.
Связь — это, на самом деле, только дополнительный источник информации. Вот и все.
Бизнес и связи вполне логично выстраиваются: при построении бизнеса связи и появляются, одно вытекает из другого. Общаясь, делая хороший проект для какого-то заказчика, вы можете повторно с ним что-то сделать либо сделать что-то с его партнером. Если у вас есть хороший продукт, качественная услуга — у вас все получится, и установится крепкая связь.
Сегодня по компаниям бродит немало бывших «генералов» (отставные командующие, директора крупных компаний, чиновники). Порой они приходят к своим хорошим знакомым, пока еще находящимся у руля, и просят их взять к себе. Иногда их берут (за связи или славу), а иногда отказывают. Как правильно вести себя с такими людьми?
— Эти люди выросли в иерархии, умеют управлять людьми и выстраивать отношения, строить структуру, в которой команда проходит сверху донизу. Если такого генерала назначат ответственным за контроль выполнения формальных процедур, выстроенных логически, он, ничего не понимая в процессе работы производства, вполне сможет выстроить нормальную систему. Люди будут работать под его руководством. И если его подчиненный должен подписать договор — он это сделает: у него будут стоять отметки, что протокол подписан в нужное время, исполнитель такой-то.
Если говорить про бывших менеджеров компании, то они, кроме своих знаний, приносят еще и свои связи, свою информацию. Увольняясь, такой менеджер уносит все, что у него есть в голове. Именно с помощью этой информации можно заработать деньги — такого человека нужно брать обязательно. Другое дело, что нужно учитывать их функциональные обязанности. Такому «генералу» не стоит поручать творческую работу, где нужно максимально фантазировать, изобретать. У него должно быть все строго, четко. Его сильные стороны — наличие связей, опыта, информации, умение выстраивать систему.
С топ-менеджерами ситуация такая же. Если он готов принести с собой проекты, связи, знания, то он принесет деньги в ваш бизнес. С одной стороны, это функционально. Главное, чтобы они сами меньше просили денег, чем на них можно заработать.
«Семья» или «спортивная команда» — такой выбор предлагают сделать порой кандидатам работодатели. В «семье» больше защищенности, но меньше доход, а в «команде» — риск и случай. Возможна ли такая постановка вопроса с партнерами по бизнесу?
— Нет, с партнерами по бизнесу такая постановка вопроса невозможна, потому что если это партнер по бизнесу, то уже изначально вход в бизнес определяет, что это будут за отношения. С точки зрения выстраивания формальных отношений компаниям следует как можно жестче прописать отношения — они должны быть, как в спортивной команде. В бизнесе вы должны оформить все моменты. Чем более формально вы это сделаете с партнером, тем вам легче будет потом с ним работать.
Действуйте по правилу: «Большая защищенность — меньший риск». Если это партнер по бизнесу, то вы вместе рискуете. То есть если компания разорилась, вы не сможете одному из партнеров дать больше, чем другому. Нельзя, чтобы один рисковал всем, а другой — немногим. У партнеров всегда все одинаково: само слово партнерство это подразумевает. Поэтому формально нужно описать все моменты, даже если это семейный бизнес.
С сотрудниками такая же ситуация: обязательно нужно сообщать о планах компании, ее успехах и неудачах. Работа — важная составляющая жизни людей, если не основная, и сотрудники должны быть в курсе перемен, которые касаются их напрямую, чтобы они смогли внести коррективы в свои планы.
Что в бизнесе невозможно решать связями, да и незачем?
— Любой бизнес — это получение денег за услуги. Понятно, что последняя должна быть качественной, а это уж точно не зависит от связей. За счет связей вы можете получить выгодный контракт, но если ваши менеджеры проваливают проекты…
Априори продукт или услуга должны быть качественными. И работа над их постоянным улучшением никак не относится к связями — это внутренняя работа компании, любого бизнеса, который существует как средство зарабатывания денег. Бизнес-связи и установление отношений — это только технологии.
Так сколько усилий и каких стоит тратить бизнесмену на построение новых отношений с важными людьми?
— В бизнесе все очень просто. Если вы говорите, что ваша целевая аудитория — это мамы с детьми, то нужно в отделе детского питания повесить рекламу. Если ваша целевая аудитория — человек, занимающийся разработкой программного обеспечения для «Газпрома», то вы начинаете давать рекламу ему.
Отличие рекламы от установления отношений в том, что в первом случае вы просто выливаете информацию, как из ведра, на всех, а во втором — пытаетесь получить информацию от человека, представляющего для вас интерес. Вы пытаетесь с ним наладить контакт, задать вопросы и получить ответы с тем, чтобы он заинтересовался в продолжении отношений.
На договорные отношения следует выходить планомерно, проводя информационную разведку: отправляя предложения, задавая вопросы, поздравляя с днем рождения или другими важными поводами, даже комментируя посты в социальных сетях.
По сигналам, намекам и постоянному погружению в интересы нужного вам человека вы сможете выяснить, как можете заинтересовать потенциального партнера — инвестора или клиента, партнера по бизнесу. Но нужно понимать: общаясь, у вас должна быть четкая цель, свой понятный интерес.
Если Биллу Гейтсу удалось за шесть часов убедить Баффета во время личного общения, то в случае с e-mail-перепиской, общением в соцсетях и по телефону формат более растянут по времени. Если вы хотите просто наладить связь с компанией на будущее без конкретной цели, то, с моей точки зрения, этот подход неэффективен. Считаю, что важно поддерживать контакт, понимая его цели и задачи.
Приведу пример из нашей практики. Мы наладили контакт с потенциальным заказчиком, но с организацией, в которой он работал, не удалось подписать контракт.
Через некоторое время человек перешел в другую компанию, и поскольку у него была информация о нашем продукте, наших возможностях, то первыми, к кому он обратился, были мы. Так мы получили контракт. Не потому, что за этим стояли личные дружеские связи, а благодаря поддержанию бизнес-связи с человеком.
Если вы в коммуникационной цепочке передаете информацию о своей компании, ее продуктах или услугах — оставляете все это у человека в голове, то тогда все возвращается обратно. Но, повторюсь, нужно четко понимать, что вы продаете и что хотите получить.
Когда цели нет, все шаги бессмысленны. Добавились вы в круг на LinkedIn, поздравили с днем рождения — ну хорошо, человек вас запомнил. А дальше что? Если у вас нет понятия, что вы хотите получить в ответ, то это выстраивание отношений — в ноль.
Автор: Вячеслав Петухов, основатель и генеральный директор российской компании «3В Сервис».
Начать дискуссию