В январе 1985 года исполнительный директор General Motors Роджер Смит с гордостью представил публике новую марку — автомобиль Saturn. Машина задумывалась в качестве конкурентного ответа на вызов со стороны японских автопроизводителей — концернов Toyota, Nissan и Honda, которые в тот момент пытались завоевать американский рынок с помощью дешевых и экономичных автомобилей. Стоит сказать, что рыночная судьба новой марки складывалась неплохо: в 1990 году первые серийные экземпляры пошли с конвейера, к 1996‑му количество предзаказов у дилеров превзошло все выделенные производственные мощности GM, а в 1997‑м Saturn стал продаваться в Японии. В общей сложности автомобили этого семейства выпускались двадцать лет.
Все бы хорошо, если бы не одна принципиальная деталь: все это время бренд Saturn был убыточным. К 2000 году компания теряла около $3 тыс. на каждом проданном автомобиле. В 2004‑м менеджменту GM пришлось поддержать проект, дополнительно влив в него $3 млрд. Это помогло подразделению, выпускавшему «Сатурны», продержаться до 2010 года. Найти в себе силы закрыть убыточный бренд автоконцерн смог только под давлением кредиторов, когда проходил процедуру банкротства (правительство США тогда предоставило GM помощь в размере $30 млрд в обмен на акции).
«Мы слишком много в это вложили…»
Что заставляет руководителей бизнеса с таким упорством держаться за убыточные проекты и наперекор всему отказываться признать, что «лошадь сдохла» и пора бы «слезть»? Подобные кейсы становятся предметом пристального изучения в рамках научной дисциплины, которая начала формироваться в 1950‑е и 1960‑е годы, — поведенческой экономики. Она в особенности интересуется факторами (социальными, психологическими, эмоциональными), которые заставляют вести себя экономически нерационально не только индивидуумов, но и коллективы, организации и даже целые государства.
С точки зрения поведенческой экономики менеджмент GM угодил в классическую «ловушку невозвратных затрат» (англ. sunk cost fallacy). «Мы уже столько вложили в Saturn, что из этого должно в конце концов что-то выйти, если довести дело до конца», — говорили управленцы, сменявшие друг друга у руля компании за все время существования проекта. Про то, что рыночная ситуация давно не располагает к возврату вложенных средств, они предпочитали не думать. Равно как и не хотели разбираться с неприятными последствиями принятых до них неверных решений. На то, чтобы зафиксировать убыток и закрыть проект, требовалось куда больше решительности, чем на то, чтобы продолжать.
Известный американский социобиолог Роберт Триверс утверждает, что такой поведенческий паттерн сложился в процессе эволюции и прямо связан с механизмами, заставляющими животных заботиться о потомстве. Всякое проявление заботы о ком-то вызывает привязанность, а она заставляет проявлять новую заботу. Поведенческие архетипы иногда очень причудливо накладываются на современные реалии и ситуации, совершенно не связанные с продолжением рода. Предприниматель обычно считает компанию своим детищем — и готов на любые жертвы ради ее благополучия, вплоть до самопожертвования.
Впрочем, многие специалисты в области поведенческой психологии считают такую аналогию спорной. Хотя бы потому, что в случае с животными и их потомством, как считает авторитетный британский исследователь Питер Эйтон, не наблюдается феномена ловушки невозвратных затрат (если рассматривать проявление заботы как «инвестицию»). Почти никогда не попадают в эту ловушку и маленькие дети, что подтверждают эксперименты: потеряв интерес к какому-либо занятию, они готовы бросить его без сожаления вне зависимости от того, добились они результата или нет. А значит, ловушка невозвратных затрат представляет опасность только для взрослых разумных людей. По мнению Питера Эйтона, причины исключительно социальные. В процессе воспитания мы усваиваем многочисленные социальные нормы: «Экономь», «Не трать лишнего», «Не сори деньгами» и т. п. Во взрослом возрасте мы начинаем толковать эти нормы расширительно — например, так: быстро избавляться от убыточных активов или закрывать бесперспективные проекты — это все равно что сорить деньгами.
«Не говорите боссу!»
Еще одно объяснение появления (а иногда и необыкновенного долголетия) очевидно неудачных проектов предлагает политическая психология. Профессор психологии Йельского университета Ирвинг Янис (1918–1990) сделал себе имя на изучении механизма принятия Белым домом необдуманных решений — таких как провальная попытка вторжения на Кубу в 1961 году и вмешательство во Вьетнамскую войну в 1965‑м. Исследователь обратил внимание на то, что все эти решения принимались идейно сплоченной группой людей, находивших поддержку исключительно друг в друге, начисто игнорировавших стороннюю экспертизу, а потому склонных к неоправданному оптимизму по поводу собственных решений. Этот феномен Ирвинг Янис назвал «группомыслием» (англ. groupthink).
Управленческая команда, войдя в состояние «группомыслия», становится неоправданно самоуверенной и начинает игнорировать очевиднейшие риски проекта. Со стороны может показаться, что это коллектив единомышленников, у которых приверженность одним и тем же идеям доведена чуть ли не до фанатизма. Однако на деле это не так: даже в такой группе всегда есть критически настроенные люди. Просто по тем или иным причинам они не в состоянии заявить о своей точке зрения — например, из страха увольнения. Тех из команды, кто пытается высказывать альтернативное мнение, попросту отводят в сторонку и открытым текстом говорят: «Разве ты не видишь? Наш босс уже все решил. Не стоит сеять сомнения, лучше оставь свои соображения при себе». У всякого группомыслия есть свои «агенты» (вольные или невольные), которые занимаются его формированием. Например, в администрации президента Джона Кеннеди в период подготовки вторжения на Кубу такую роль сыграл его брат Роберт, занимавший должность генерального прокурора. Он регулярно «обрабатывал» сомневающихся и запрещал им докладывать о возможных рисках.
Такое случается не только в большой политике, но и в бизнесе. Порой вся управленческая иерархия компании начинает фильтровать, редактировать и определенным образом интерпретировать информацию, поступающую наверх, к первому лицу организации. Ведь понять настрой босса — лучший способ сделать карьеру. Между тем босс, находя в докладах подчиненных все больше и больше подтверждения собственным мыслям, все больше и больше утрачивает связь с реальностью.
Это как раз то, что произошло в начале 1970‑х годов с крупнейшей пивоваренной компанией США Joseph Schlitz Brewing. Ее руководство, следуя похвальному желанию снизить издержки, в какой-то момент решило отказаться от некоторых затратных традиционных технологий пивоварения. Маркетологи, поняв, куда дует ветер, подыграли — заявили, что покупатели даже не почувствуют разницы.
Между тем рынок принял новый продукт с явным отвращением. Это пиво не только было совершенно безвкусным, но еще и быстрее портилось. Но вместо того, чтобы вернуться к традиционной технологии, компания упорно продолжала варить пиво по-новому, рассчитывая «приучить потребителя». А работавшие на руководство компании аналитики подсуетились и нашли массу теоретических оправданий для этой стратегии. Продажи продолжали падать. В итоге в 1982 году Joseph Schlitz Brewing была поглощена конкурентами.
Самое опасное в группомыслии управленческой команды — это формирование порочного механизма обратной связи. Все оглядываются друг на друга в поисках подтверждения своей правоты и незамедлительно получают его. А это нередко толкает компании на поступки куда более безрассудные, чем поддержание убыточного проекта.
Хрестоматийной считается история British Airways. В 1990‑е годы менеджмент авиакомпании заболел идеей глобализации бизнеса и принялся скупать пакеты акций зарубежных авиаперевозчиков — австралийской Qantas, немецкой Deutsche Air, американской US Air. Сделки проходили успешно, однако в руководстве в атмосфере всеобщего воодушевления не нашлось ни одного человека, который вспомнил бы про очевидный риск — претензии со стороны национальных и международных антимонопольных ведомств.
«Не хочу расстраиваться»
Парадоксальным образом залипание на бесперспективных проектах также может быть связано с нежеланием рисковать. Как считает Марсель Зиленберг, директор Тилбургского института исследований поведенческой экономики, нередко высшим менеджментом руководит стремление избежать сожаления. Проект Saturn действительно был большой черной дырой в финансах General Motors. Однако куда больше руководство концерна пугало вынужденное избавление от этого актива. Ведь это предполагало потерю лица и необходимость публичного признания неудачи. Дискомфорт также причиняла мысль: а вдруг ситуация на рынке изменится и Saturn окажется на коне?
По наблюдениям Томаса Оберлехнера, профессора психологии в Вебстерском университете, очень часто именно так рассуждают биржевые трейдеры, находящиеся в убыточных позициях: «А вдруг моя стратегия правильная и рынок вот-вот развернется вверх?»
Однако лучше всего объясняет экономические безрассудства менеджмента компаний теория когнитивного диссонанса. Человеческое сознание пребывает в постоянном поиске «когнитивной завершенности», то есть непротиворечивой картины мира, в которой все понятно и может быть логически объяснено с одних и тех же позиций. Бывает так, что входящая информация начинает конфликтовать с уже имеющимся знанием. Естественная реакция нашего сознания в этом случае — устранить возникшее противоречие. Для этого мы нередко бессознательно идем на различные ухищрения по принципу «Я сам обманываться рад». Например, начинаем дискредитировать для самих себя источники, сообщающие нам неудобную информацию, или отказываемся признавать очевидные вещи. В ход идут любые ментальные «заплатки», позволяющие поддержать целостную картину мира.
Когнитивный диссонанс вдвойне неприятен, если ты собственник бизнеса или менеджер и тебе предстоит принять ответственное решение, связанное с направлением развития компании. Самый простой способ обрести уверенность — просто игнорировать факты, которые не соответствуют твоему пониманию происходящего на рынке. Но это верный способ «проморгать» риски. Правильнее (но и сложнее!) — учесть противоречащую информацию и постараться подняться на новый уровень понимания окружающего мира.
В любом случае, принимая решение, мы оказываемся заложниками собственных представлений о мире. Стратегия или проект имеют под собой «идеологию», которая строится на знании рынка, потребителя, трендов и привязана к ценностям компании. Поэтому отказаться от стратегии или проекта для руководителя бизнеса равноценно разрушению привычной картины мира. А когнитивный диссонанс — это то, чего человек бессознательно всеми силами стремится избежать. Именно поэтому, приняв неверное решение, руководители готовы подолгу цепляться за него и отстаивать свою правоту — даже невзирая на многомиллиардные убытки. Особенно это свойственно топ‑менеджерам, которые слишком долго находятся на своем посту, считает Джефф Стайбел, нейроэкономист, бизнесмен и автор Harvard Business Review. Спустя некоторое время они начинают мыслить готовыми шаблонами, которые годятся только на определенном витке развития.
Часто компании не помогает даже смена руководства. Роджер Смит покинул General Motors в 1990 году. Но преемники подхватили его идею и не менее истово верили в перспективность «Сатурнов».
Следует отметить, что нередко реакцией на очевидную неэффективность стратегии становится так называемая эскалация приверженности. Например, трейдеры часто расширяют убыточные позиции вопреки доводам здравого смысла. А менеджмент компаний вливает дополнительные средства в мертворожденные проекты. Делается это с целью убедить себя самого в правильности выбранного пути и таким образом выйти из состояния когнитивного диссонанса.
«Оно куда больше стоит»
Самое комичное начинается тогда, когда менеджмент наконец решается избавиться от убыточного проекта и продать его. Эффект привязанности «родителя» к своему «детищу» включается тут на полную мощность. Каким бы «уродцем» ни был проект, он любим своим создателем — а стало быть, тот оценивает его по самой верхней планке. Часто — как минимум в размере суммы своих инвестиций в него. Оценщики и специалисты по слияниям и поглощениям только разводят руками.
Хрестоматийный пример — история доткома PointCast. В конце 1990‑х это был очень динамичный и перспективный интернет-проект с ежегодной выручкой от рекламы в размере $5 млн. В какой-то момент News Corporation Руперта Мердока попыталась купить компанию за $450 млн, однако получила отказ. Вскоре бизнес PointCast залихорадило: значительную часть аудитории проекта стал отбирать сервис Yahoo!. Но предложения от инвесторов продолжали поступать. А владельцы проекта раз за разом решительно их отвергали: все они были ниже $450 млн — а ведь сам Мердок оценил проект в эту сумму! В конце концов PointCast вошел в затяжной кризис. А затем был продан всего за $7 млн.
Как считает австралийский исследователь Дэн Ловалло, менеджмент PointCast находился под влиянием психологического эффекта привязки. Цена, которую предложил Руперт Мердок, стала ментальной точкой отсчета для оценки стоимости компании. И именно на нее опирались руководители компании при последующем торге.
Для оценки стоимости убыточных проектов не подходит и методика подсчета всех вложений в проект. Ведь на деле рынку совершенно неинтересно, сколько сил и средств было инвестировано в бизнес, если он не приносит денег. Но именно об этом почему-то продавец обычно рассказывает потенциальному покупателю в первую очередь. Руководству PointCast стоило бы задать себе вопрос: «Сколько на самом деле стоит сейчас наша компания?» Честный ответ помог бы быстрее найти общий язык с инвесторами и, быть может, спасти проект.
«Нам нужен свежий взгляд»
Владельцам бизнеса и топ‑менеджерам, естественно, лучше знать про ментальные и психологические ловушки.
Первый и самый главный совет — всегда использовать критический настрой. Джефф Стайбел рекомендует новому генеральному директору начать свою первую рабочую неделю с конструктивной критики действий своего предшественника. Это позволит всему менеджменту по-новому взглянуть на политику компании.
Независимые оценки со стороны также могут стать хорошим подспорьем. Наученный горьким опытом провального вторжения на Кубу, президент Джон Кеннеди сделал все, чтобы минимизировать эффект группомыслия в будущем. В ходе Карибского кризиса президентская администрация активно привлекала сторонних экспертов и поощряла людей, высказывавших альтернативные точки зрения. Собственно говоря, индустрия консалтинга существует в основном именно для этого.
Во многих фондах прямых инвестиций сейчас есть обязательная практика, когда один из старших партнеров проводит ревизию сделок, заключенных коллегами, и выступает в роли «адвоката дьявола». Напомню, что это средневековый институт католической церкви. «Адвокатом дьявола» в процессе канонизации выступал кто-то из церковных иерархов: его задачей было постараться представить факты, порочащие кандидата на причисление к лику святых. Обсуждение бизнес-проектов в компании также не должно обходиться без участия такого «адвоката».
Чрезвычайно полезным может быть составление подробных дорожных карт для запускаемых проектов. Если уже при запуске четко прописано, каких показателей и в какие сроки должен достичь долгосрочный проект при различных сценариях развития, будущим топ‑менеджерам будет легче принимать решения. И совсем высший пилотаж планирования — указать критические показатели и сроки, сигнализирующие о необходимости закрыть проект. Очень желательно, чтобы эта дорожная карта существовала не только в вашей голове, но и на бумаге в виде блок-схем. Так у вас будет меньше шансов изменить свои критерии оценки, что называется, по ходу пьесы.
Дорожные карты — своеобразная страховка для руководителей. Менеджер, который даже не подумал о рисках и с шашкой наголо кинулся завоевывать рынки, — это одна история. Руководитель, который учел риски и прописал их в дорожной карте, — совершенно другая. Дорожная карта дает возможность отступить от намеченного плана, сохранив при этом лицо.
Важно понимать, что описанные психологические ловушки — проблема не только политиков и бизнесменов. Очень часто в них попадают и обычные люди. Сколько мужчин и женщин бесконечно продолжает существовать в рамках изживших себя отношений, аргументируя это фразой «Я так много вложил в этого человека!». Сколько людей не решается уйти с бесперспективной работы. Хорошая новость в том, что выход из подобных ситуаций существует, и с точки зрения психологической подоплеки он мало чем отличается от того, как это решается на уровне больших компаний.
Начать дискуссию