Быстрый малый

«Сабвей» пришел в Россию в 1994 году, открыв ресторан на Невском проспекте в Санкт-Петербурге, ставший на тот момент самым крупным во всей сети. Открытию предшествовали несколько лет переговоров с властями. Делать бизнес в нашей стране американских инвесторов еще в 1991 году пригласил Михаил Горбачев, которого беспокоил развал отечественной системы общественного питания. Инвесторы первоначально рассчитывали прийти с мастер-франшизой сети Burger King, но потом сильно засомневались. Во-первых, бургерный формат заведений требует бóльших по площади помещений и инвестиций, что создавало бы ограничения для быстрого развития сети. Во-вторых, были опасения, что возникнут трения «по линии McDonalds». Дело в том, что российское подразделение последней в то время существовало в виде совместного предприятия, в котором структурам правительства Москвы принадлежал 51%. И заместитель мэра, занимавший по совместительству должность президента российского подразделения этой сети фастфуда, вряд ли пришел бы в восторг от идеи пустить на московский рынок главного конкурента. Поэтому в итоге американские инвесторы предпочли выходить в Россию с мастер-франшизой Subway: «бутербродно-салатная» концепция несла меньше рисков.

Продукты в первую точку поставлялись из Европы: ни одного стабильно работающего завода с продукцией подобающего качества «Сабвей» в России не обнаружил. Американские сэндвичи-конструкторы, изготовляемые по принципу «собери сам», быстро пришлись отечественным потребителям по вкусу. Многочасовых очередей, как в первых ресторанах «Макдоналдс», в «Сабвее» не было — однако питерский ресторан все равно стал лучшим по продажам во всей мировой сети. Впрочем, ненадолго: менее чем через полгода после открытия высокодоходную точку «отжали» рейдеры. Во время силового захвата заведения, к которому они привлекли местный криминалитет, перепуганного американского управляющего пришлось тайком выводить из здания. Судебные тяжбы продолжались до 2003 года — восемь лет, на протяжении которых бизнес Subway развивался в России еле‑еле: были открыты лишь три точки в Екатеринбурге и четыре — в Москве. В 2004‑м, после урегулирования вопросов и взыскания $1,2 млн с петербургского правительства в пользу потерпевшей стороны, ресторан Subway на Невском проспекте заработал снова. Понятно, что рынок к моменту возвращения на него бренда сильно изменился: игроков в сегменте быстрого питания становилось все больше, и медлить с развитием сети было нельзя. К концу 2008 года «Сабвей» открыл свой пятидесятый, а к апрелю 2010‑го — сотый ресторан в России. Сегодня под этим брендом работают более трехсот франчайзи, которые владеют 650 ресторанами в 130 российских городах.

Во всю сеть

— Первое время мы продавали франшизы всем желающим, кроме совсем одиозных личностей, которые приходили и задавали вопросы: «Как бы мне вас обмануть?», — вспоминает Геннадий Кочетков. — Я лично встречался со всеми кандидатами, и в ходе беседы всегда становилось ясно, доверять или не доверять потенциальному партнеру. Когда работаешь с малым бизнесом, многое завязано на личные отношения, поэтому нам важно было увидеть в человеке желание заниматься делом, развивать его. Мы приветствовали наличие предпринимательского опыта — и отсутствие такового в сфере общественного питания. Ведь несмотря на то, что мы называем свои предприятия ресторанами, по факту «Сабвей» — не совсем ресторанный бизнес. У нас нет готового продукта: он формируется из отдельных компонентов по запросу и на глазах у каждого покупателя. У нас нет шеф-повара, технолога и поваров как таковых вообще. К тому же стояла задача как можно дальше уйти от «советских традиций» общепита.

До сих пор основными покупателями франшизы Subway остаются малые предприниматели — чаще те, у которых уже есть определенный капитал и бизнес, и те, кто стремится его диверсифицировать. Правда, сейчас, когда в сети более 300 франчайзи, компания начинает вводить первичный отбор кандидатов. Типичный «положительный» франчайзи — екатеринбургский предприниматель Сергей Мокренко, совладелец оптовой винной компании, который открыл ресторан Subway в 2003 году. Посмотрев на опыт двух партнеров по торговле, которые успешно развивали собственные сторонние компании, он решил вложить свободные средства во франшизу быстрого питания — чтобы новый бизнес был «проверенным» и не слишком сильно отвлекал от основного. Расположение ресторана оказалось настолько удачным, что рентабельность поначалу достигала 30% (в среднем по сети на 2014 год этот показатель составлял 15–20%) — а на решение управленческих задач уходило не более двух часов в день. С тех пор Мокренко запустил еще два «Сабвея» в Екатеринбурге.

Общие расходы на открытие одного такого ресторана составляют от 4 до 7 млн рублей. Накопить нужную сумму способны главным образом предприниматели, уже имеющие стабильно функционирующий бизнес; именно поэтому «Сабвей», как правило, становится «вторым бизнесом». В начальные инвестиции входит паушальный взнос ($12 тыс. при открытии первого ресторана, $9 тыс. — второго, $6 тыс. — начиная с третьего; в первом полугодии 2015‑го взнос был снижен на 37,5%), регистрационная пошлина Роспатента ($400), средства на закупку и установку оборудования, ремонт помещения, наем персонала. К этому добавляются ежемесячные лицензионные платежи (8% от оборота) и отчисления в специализированный фонд на маркетинг и рекламу (в настоящий момент — 1,5%). По словам ряда франчайзи компании, окупить франшизу при «попадании» в локацию с высокой проходимостью можно за два года.

Малый масштаб и операционная независимость каждой из точек, входящих в сеть Subway, диктуют свои особенности в принципах ведения бизнеса. «Важный элемент франчайзинга — централизованный контроль и «усмирение» рыночной стихии, — говорит Геннадий Кочетков. — Это создание порядка из хаоса. В условиях свободной конкуренции мелкие предприниматели соперничают между собой: каждый против каждого. А во франчайзинге это командная борьба — стенка на стенку». Внутренняя конкуренция в сети проявляется в значительно меньшей степени, чем взаимовыручка и взаимопомощь. Кочетков утверждает, что это явление близко к понятию «социалистического соревнования» — причем внутри сети Subway оно куда ярче, чем при бывшем социализме. Партнеры понимают, что от коллективных действий зависит успех всех. Хотя приживалась такая корпоративная философия на русской почве непросто: менталитету отечественного предпринимателя куда ближе идея «волчьей конкуренции».

Своеобразный подход у франчайзера и к контролю качества: ему фактически удалось вырастить самоконтролируемую систему с опорой на местных игроков. «Из-за организационной структуры, в которой каждая точка максимально заинтересована в собственной успешности, нам не нужно контролировать качество административно, как делает это большинство других ресторанов фастфуда», — поясняет президент Subway Russia Development. Качество сервиса, продукции, чистота в каждом ресторане контролируется им самим — и всеми ресторанами в округе. Если в одной из локаций снизили планку, партнеры-соседи немедленно сигнализируют об этом в головную компанию. Ведь концентрация ресторанов в одном городе настолько высока, что недобросовестный франчайзи немедленно нанесет репутационный вред коллегам, работающим поблизости, и всей сети. На 660 предприятий в сети приходится лишь семь агентов по развитию. Всего же в штаб-квартире Subway работает около сотни человек: они отвечают и за контроль, и за продажи, и за обеспечение франчайзи всей необходимой инфраструктурой. «Вы когда-нибудь видели, чтобы столь большая компания имела фактически всего три уровня управления?» — восклицает Кочетков, перечисляя организационные «слои»: штаб-квартира, региональные представители, франчайзинговые предприятия.

Фокус в том, что некоторые управленческие функции тоже передаются франчайзи: они принимают коллективные решения по поводу работы всей сети. Так, мнение франчайзи учитывается при распределении средств из фонда на маркетинг и рекламу. Кроме этого, в компании есть централизованный комитет по закупкам: все франчайзи участвуют в процессе отбора и принятия решения по назначению поставщиков сети. «В «Макдоналдсе» тоже каждая точка имеет голос, — продолжает Геннадий Кочетков. — Но если в вашей системе половина точек принадлежит вам, а половина — франчайзи, то понятно, что все решения будут фактически приниматься в ваших интересах, а не в интересах партнеров». Кстати, по количеству точек в сети «Сабвей» обогнал в России «Макдоналдс» еще в 2011 году. Но отстает по оборотам, площади ресторанов и объемам потребления продукции — примерно в три раза.

Насытить столь большую структуру независимых локальных предприятий продукцией и заготовками — непростая логистическая задача, которая становится еще сложнее с учетом принципиальной привязки Subway к местным поставкам. На сегодня абсолютно все полуфабрикаты и сырье компания получает от российских поставщиков, включая те продукты, которые в Россию завозятся из‑за рубежа, — оливки, тунец или перец халапеньо. Зимой приходится переходить на импортные овощи, но как только активизируются поставщики локальной продукции, Subway возвращается к ним: так дешевле. «Идеально, если удается найти местных поставщиков, которые способны централизованно распределять товар на большой территории, — говорит Кочетков. — Но это удается далеко не всегда». К тому же качество локальной продукции часто невысокое. Так, на Дальний Восток приходится везти колбасы Черкизовского мясокомбината из Москвы. Но иногда удается встроиться в «дружественные» цепочки поставок: один из франчайзи в Чите, например, «докладывает» хлебные заготовки в вагон мороженого «Баскин Роббинс», партнером которого он тоже является.

Школа сэндвичных наук

— Понятие франчайзинга в России часто трактуется упрощенно, — считает Геннадий Кочетков. — Под ним понимается продажа торгового знака, названия. Но франшиза по большому счету — это вся модель ведения бизнеса, которую можно передать за плату. Причем важной частью франчайзинга является школа бизнеса, система обучения предпринимательскому искусству в соответствие с выбранной моделью. Если этой системы нет, франчайзинг работать не будет.

Именно «надстройка» в виде системы постоянного обучения партнеров является тем, что защищает компанию от копирования концепции, уверяет глава Subway Russia Development.

Система обучения в сети тоже связана с особенностями ее структуры. Ведь каждая точка существует в индивидуальных условиях — со своим микрорынком, клиентурой, локацией. В погоне за эффективностью франчайзи вынуждены разрабатывать собственные решения локальных проблем. Эти решения не всегда можно зафиксировать и объяснить другим. Кочетков называет этот феномен tacit knowledge (с англ. «неявные знания»). Чтобы эти знания передать от одного человека другому, нужно, чтобы оба «поварились» в одной и той же среде. В мелком бизнесе важность этих знаний очень высока. Задача «головной компании» — придумать механизм обмена опытом между всеми участниками сети. В Subway это происходит через регулярные личные контакты: в каждом регионе проходят «слеты» франчайзи; помимо этого, они встречаются на ежегодном собрании. Там формируются дискуссионные панели «по интересам», то есть наболевшим вопросам — рекламе, контролю качества и т. д. Наиболее успешные в этой области франчайзи делятся опытом с остальными.

Этот же механизм используется для распространения управленческих инноваций. Один из подмосковных франчайзи, например, придумал промоакцию — начал давать бесплатный сэндвич каждому школьнику, приносившему дневник с «пятеркой». Количество школьников в небольшом поселке, где был открыт ресторан, ограничено, зато удалось достигать эффекта толпы. Школьник с «пятеркой» всегда приходит за бесплатным «сабом» не один, а с друзьями — чтобы те видели его успех. И друзья, разумеется, покупают сэндвичи. «Такого рода опыт неочевиден, — говорит Геннадий Кочетков. — И поделиться им со всей большой организацией можно только в ходе личного контакта».

Впрочем, 2015 год показал и оборотную сторону франчайзинговой концепции, которую использует Subway. Малый бизнес, определяющий саму ДНК бизнеса компании, сильно пострадал от общего экономического спада в стране. «Франчайзи продолжают работать, продажи растут, — отмечает Кочетков. — Однако растут они в рублях, а наши предприниматели всегда думают в валюте: ведь тратить деньги они будут за границей. Рублевый доход не компенсирует их ожиданий. Поэтому для нас сейчас главное — не ставить новые рекорды, а сохранить общую динамику движения в России. Тем более что в целом рынок быстрого питания показывает некоторый рост».

КРУПНЕЙШИЙ СЕТЕВОЙ ФАСТФУД В РОССИИ

(по количеству точек), шт