Подавлять нельзя мотивировать. Преодоление сопротивления персонала изменениям в компании

Еженедельник "Экономика и жизнь" N 16, 2005 г.

Кому не известна народная мудрость про рыбу, которая ищет, где глубже? Так и человек в любой ситуации ищет, а если нашел, то пытается сохранить всеми силами и средствами, что для него лучше: жилье, семья, работа. Чувствуя себя как рыба в воде, сопротивляется он любым переменам, особенно тем, которые привносятся ему извне. Задумал ли директор реорганизацию бизнеса или делает новые должностные назначения, ремонтирует офис или переводит работу на компьютеры - все встречается в штыки. За исключением тех случаев, когда сам становится добровольным инициатором или носителем таких перемен.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ И ПРОФИЛАКТИКА

     Конфликты между руководителями и подчиненными, столкновение интересов различных групп сотрудников, выливающиеся иногда в саботаж, сопротивление всему и вся разворачиваются по всем правилам боевых действий. И вопрос не всегда упирается в оплату труда сотрудников, но всегда - в дополнительные затраты компании, потерю управляемости, а стало быть, в результативность бизнеса.
     Причины такого поведения сотрудников могут быть разными. Но чаще всего сопротивление изменениям, проводимым в компании, обусловлено отсутствием или недостатком информации о преобразованиях.
     "Восстания" конечно же можно подавлять", считает Елена Суворова (компания "Суворова и партнеры"). Помогает, но не надолго, особенно если, кроме силовых мер, не было никаких действий по предупреждению подобных ситуаций в будущем. То есть не выявлены и не устранены причины: соответствует ли стиль управления времени, специфике и масштабу бизнеса, стратегическим целям компании и существуют ли они в компании, соответствует ли компетенция руководителей высшего и среднего звена занимаемой должности.

Не часто встретишь руководителя, довольного своими подчиненными, и еще реже руководителя, который понимает причины того, почему подчиненные ведут себя не так, как он ожидает.
Проблема заключается не только в нежелании или неспособности слушать друг друга, но и в отсутствии эффективных коммуникаций, которые помогают осуществлять постоянный мониторинг персонала на понимание целей компании, готовность следовать им как своим собственным. МОТИВАЦИЯ

     Вероятность успешности проводимых изменений и, как следствие, снижения и предупреждения сопротивления персонала, считает Мария Нестерова (ООО Amiti Ltd), определяют сама необходимость перемен (нововведений), ясность их конечной цели и конкретные результаты по ее достижению.
     Поэтому в случае неудовлетворенности существующим положением дел и если нужно, чтобы сотрудники тоже изменились или изменили свое отношение к проводимым мероприятиям, то их надо убедить в том, что планируемые изменения необходимы. Нужно четко понимать и суметь донести до персонала информацию о том состоянии, которое должно наступить после перемен и насколько всем станет лучше, если они изменятся. Для достижения цели очень важны первые конкретные шаги, которые показывают, что продвижение возможно и происходит благоприятно, если добиваться положительных результатов на ранних стадиях процесса перемен.
     Чтобы руководителю не нажить себе врага в лице своего подчиненного, чтобы не создавать самому себе проблему, которая может стать непреодолимым препятствием на пути проводимых изменений, необходимо постоянно мотивировать персонал на достижение поставленных целей, используя при этом как материальные, так и нематериальные стимулы.

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Большую роль в предупреждении конфликтов и в преодолении сопротивления персонала изменениям играют личность руководителя, стиль управления и правильное понимание им ситуации.

     Хороший руководитель должен быть стратегом, предвидеть перемены и готовиться к ним заранее, вовлекая в процесс своих сподвижников, подчеркивает Александр Долгоруков (Группа "Социальный дизайн").
     Личностные качества руководителя должны подкрепляться правильным пониманием ситуации, в которой ему приходится принимать решения. Высокий авторитет, а не авторитарные методы управления позволяет руководителю делать сотрудников своими единомышленниками. Принуждение персонала, как следствие неправильного понимания происходящих событий, подавление его сопротивления могут в случае конфликта привести к необратимым последствиям, вплоть до увольнения руководителя, если он не собственник бизнеса.
     Однако выбор того или иного стиля управления во многом зависит и от уровня развития сотрудников.
     Но определяющую роль в отсутствии и предупреждении различного рода сопротивления персонала в период проводимых изменений и инноваций играют управленческие способности и авторитет руководителя, его возможность гармонизировать демократические принципы - выслушивать всех сотрудников или их влиятельное большинство - с принципами единоначалия - принимать взвешенные решения самостоятельно.
     Рыба, как известно, портится с головы, а чистят ее всегда с хвоста. Конечно, можно "почистить" и рыбу, и компанию. Но это придется делать до тех пор, пока будет хватать ресурсов. Конечно, в ущерб времени и стратегическим планам компании. А жаль. НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ЛЮБЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ:

* люди думают, что перемены окажут на них отрицательное воздействие;

     * изменения разрушают формальные, психологические и социальные отношения, сложившиеся у работников;
     * изменения требуют отказа от привычек;
     * недостаток информации по ходу преобразований;
     * традиционная структура и бизнес-системы не связаны с инициативой изменения, а поэтому работают против;
     * работники считают, что их принуждают к изменениям.

Источник: материалы конференции "Контроллинг
и управленческий учет: опыт практической реализации"

СПОСОБЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА:

     - выполнение принципа справедливости;
     - социальная значимость;
     - внутрифирменное обучение;
     - возможность карьерного роста;
     - престижность работы.

Источник: материалы конференции "Контроллинг
и управленческий учет: опыт практической реализации"

Уровень развития
сотрудников

Рекомендуемый
стиль

Низкая квалификация,
ограниченные способности
Низкая квалификация,
большие способности

Высокая квалификация,
низкие способности

Высокая квалификация,
большие способности

Приказания (директивный
стиль, слабая поддержка)
Внушения, тренировки
(директивный
поддерживающий стиль)
Участие, поддержка
(поддерживающий стиль,
мягкое руководство)
Делегирование полномочий
(мягкое руководство,
мягкая поддержка)

Л. ВЛАСОВА,
обозреватель "ЭЖ"