Применение организационного контроллинга к управлению персоналом

Сергей РУБЦОВ

КОНТРОЛЛИНГ ПСИХИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ

Организационный контроллинг — это формализованный процесс, посредством которого менеджеры регулируют деятельность организации, обеспечивая ее соответствие планам, целям и нормативным показателям. Применение контроллинга в соответствии с таким системным определением рассматривается во многих научных работах, которые в той или иной мере развивают идею известного американского ученого Хо Ю-Ши о применимости положений теории оптимального управления к организационным системам.

Но до настоящего времени без ответа оставался вопрос о применимости парадигмы контроллинга к задаче управления человеческими отношениями, в частности к задачам установления лидерства и обеспечения мотивации, напрямую связанным с процессами мыслительной деятельности индивидов, групп, команд и организаций.

Уникальна способность человека принимать решения в крайне трудных условиях (высокая неопределенность, наличие многих трудносопоставимых критериев и неявных альтернатив, жесткий дефицит времени, большая ответственность). Но при этом человек обладает не менее выдающимся «талантом» удовлетворяться осознанным отклонением от рационального поведения. «Да, мы уникальны, но при этом далеко не совершенны», — рассуждает человек в минуты досуга.

Но в другое время, например в личине менеджера, он будет с той или иной степенью артистизма играть роль непогрешимого организатора производственных процессов или этакого инженера человеческих душ.

Как преодолеть этот разрыв? Как управлять психическими процессами, выступающими в качестве драйверов мотивации персонала?

МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ТЕОРИИ ОПТИМАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

С учетом двух альтернативных стилей мыслительной деятельности, определенных знаменитым психологом и мыслителем Карлом Густавом Юнгом — интуитивного и аналитического, задачу управления персоналом можно обсуждать по-разному — как интуитивную, как аналитическую или как в той или иной мере промежуточную.

Мы рассмотрим ее скорее как аналитическую — в рамках парадигмы оптимального управления. Согласно теории оптимального управления (или регулирования) система управления персоналом должна состоять из трех основных элементов: анализатора, функциями которого в нашем случае является сбор информации о персонале; модели психических процессов, МПП (адаптивная система включает построитель МПП); регулятора, функцией которого является формирование (на основе данных анализатора с использованием модели психических процессов) управляющего воздействия, обеспечивающего требуемое поведение персонала.

Вообще, структура системы управления является инвариантной по отношению к предметным областям. Существуют универсальные математические представления ее элементов. То есть структура сохраняет свою индифферентность на очень глубоком уровне детализации ее описания, включая и программные приложения.

Проблема внедрения таких систем в организациях состоит прежде всего в том, что сложно спроецировать представления о «тонком» управляемом объекте на «жесткую» структуру универсальной математической модели. Задачу можно сформулировать так: «Дайте мне модель мира, и я переверну мир».

ФОРМАЛИЗАЦИЯ ЦЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Говоря об управлении персоналом как таковом, мы должны конкретизировать (формализовать) его цель. Цель управления в трудах различных авторов формулируется чаще всего качественно, неформально и сводится к задаче формирования у персонала идеологических представлений, устойчивых типов восприятия, поведения и ценностных ориентаций в соответствии со стандартами организации.

Автору представляется вполне продуктивным цель управления персоналом определить более общим понятием, допускающим аналитическое выражение: принять в качестве такой цели минимизацию риска неисполнения целей организации вследствие неэффективности деятельности персонала.

МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

Очевидно, что процессы принятия решений (ППР) менеджерами и остальным персоналом определяют действенность управления, эффективность преодоления возникающих в процессе деятельности компании трудностей, рациональность распределения ресурсов и результативность достижения организационных целей. Ведь ППР — кирпичики бизнес-процессов.

Все процессы принятия решений связаны с познанием, и, следовательно, базовые категории для описания ППР целесообразно заимствовать из научных дисциплин, изучающих свойства человеческого мышления. А модель процессов принятия решений нужно строить исходя из положительного опыта моделирования умозаключений индивида. (Богатый теоретический материал, который может послужить основой для моделирования ППР, представлен достижениями в области технологий экспертных систем.)

В предлагаемой модели индивид, группа, команда или организация, являющиеся исполнителями процесса принятия решений, объединяются общим понятием — лицо, принимающее решение (ЛПР). Предполагается, что «слепком души» ЛПР является его интеллектуальная база (ИБ), включающая все множество возможных логических заключений (множество фактов, правил и отношений между ними), которые способно совершить ЛПР, используя как возможности, заключенные в его «физической оболочке», так и внешние информационные источники. Текущее состояние ЛПР (или состояние ИБ) описывается его доверием к каждому из логических заключений и способностью различать малые отличия такого доверия.

Физическими носителями как множества фактов интеллектуальной базы, так и множества правил могут быть внешние и внутренние (корпоративные) нормативные акты и носители информации, индивидуальные носители информации (личные архивы и собственно мозг индивида). Множество правил характеризуется такими параметрами, как полнота и непротиворечивость.

Состояние ИБ ЛПР все время меняется как по субъективным причинам — в силу протекающих процессов, связанных с деятельностью, здоровьем и другими параметрами лица, принимающего решение, — так и под воздействием внешнего мира. Например, если желание вступает в конфликт с теми или иными установлениями, задействуются различные оценочные системы ИБ.

Оценка отражает установку ЛПР, которая складывается сознательно или неосознанно. Поэтому оценка является важнейшим условием обучения лица, принимающего решения. Изменение состояния интеллектуальной базы ЛПР приводит к изменению непротиворечивости и полноты этой базы, которое является реальным «раздражителем» для ЛПР и служит активатором его познавательных процессов. (Это аналог кантианской категории «рефлексия», описывающей состояние беспокойства, которое возникает под влиянием постановки под вопрос «абсолютных» истин, умозрительных моделей, конструкционных принципов окружающей действительности и т.д.)

Взаимодействие различных ЛПР осуществляется через области когнитивного воздействия — общие для лиц, принимающих решения подмножества логических заключений (лексических систем). Областью когнитивного воздействия начальника на подчиненного является подмножество лексической системы, используемой для описания производственной задачи, даваемой начальником подчиненному. Областью когнитивного воздействия сменных рабочих друг на друга может являться описание правил передачи рабочего места и незавершенного объема работ.

Данная категория вводится с целью объяснения механизма взаимодействия и инициализации множества процессов принятия решений различного уровня, а также описания коммуникационных проблем. В последнем случае имеются в виду свойственные человеческому языку «нечеткость» и неоднозначность используемых в информационных терминах понятий, влияющие на размеры областей когнитивного воздействия.

Логический вывод — вызванная фактом идентификации изменений ИБ корректировка состояния интеллектуальной базы по правилам, которые «предпочитает» ЛПР, называемая логическим выводом. Таким образом, изменение состояния ИБ как по желанию лица, принимающего решения, так и принудительно (через области когнитивного воздействия), безусловно, влечет «запуск» механизма логического вывода ЛПР и как следствие корректировку ИБ в целом.

Целью такой корректировки является устранение противоречий, возникших в результате изменений. Физическое состояние индивида или его волевые усилия могут повлиять лишь на глубину и направление логического вывода.

Проект управляющего решения — это оформленный в соответствии с принятыми в компании стандартами результат логического вывода ЛПР. Итак, процесс принятия решений — это логический вывод, инициируемый лицом, принимающим решения вследствие идентификации им изменения состояния его интеллектуальной базы.

Предложенная модель ППР описывает множество континуума инициирующих друг друга процессов принятия решения. В этих условиях роль менеджера с учетом занимаемого им положения (доступности областей когнитивного воздействия) заключается в организации такого коммуникационного процесса, который обеспечивал бы передачу управляющей информации от него (и реакции на эту информацию) через области когнитивного воздействия от менеджера и обратно к нему таким образом, чтобы обеспечить достижение целей организации.

МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПСИХИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ

Любая деятельность — это если не психический процесс, то прямое следствие психических процессов. Как было выше показано, функциональным выражением психических процессов являются ППР.

Поэтому управление психическими процессами следует рассматривать именно в контексте управления процессами принятия решений. Исходя из этой посылки следует поставить знак абсолютного равенства между задачей управления персоналом и задачей управления ППР, «носителями» которых является персонал (высшие менеджеры, линейные менеджеры и собственно рядовые исполнители заданий).

На рисунке изображен цикл управления ЛПР-активатором (менеджером) психическими процессами ЛПР-анализатора (подчиненного), соответствующий классическим представлениям о задаче регулирования. Спецификой рассматриваемого процесса регулирования является то, что драйверами всех его составляющих являются механизмы логических выводов (МЛВ) активатора и анализатора. Но следует обязательно иметь в виду, что ППР являются «кирпичиками» бизнес-процессов.

Цикл управления включает следующие основные психические процессы ЛПР-активатора:

1. Формирование управляющего воздействия. Осуществляется с помощью регулятора ЛПР-активатора. Это та часть интеллектуальной базы, в которой хранятся правила формирования управляющих воздействий. Например, это могут быть правила разработки и доведения до персонала рабочих заданий. Результатом такого воздействия является активизация определенной области психического воздействия, общей для ИБ ЛПР-активатора и ЛПР-анализатора, обозначенной на рисунке 1 фрагментами 2 и 3.

Фрагменты интеллектуальной базы 3, 4 и 5 иллюстрируют область рефлексивной реакции ЛПР-анализатора на управляющее воздействие. Областью 3 обозначена область ИБ, в которой отображается непосредственное отношение ЛПР-анализатора к управляющему воздействию (его начальная реакция).

Например, это может быть открыто выражаемое несогласие ЛПР-анализатора с определенными действиями ЛПР-активатора. В области 4 и 5 отображается косвенное отношение ЛПР-анализатора к управляющему воздействию. Область 5 такого косвенного отношения лежит вне пределов интеллектуальной базы ЛПР-активатора, не доступна ему для наблюдения.

2. Анализ рефлексивной реакции ЛПР-анализатора на управляющее воздействие. Осуществляется анализатором ЛПР-активатора. Это та составляющая ИБ, в которой хранятся правила оценки психических реакций (области 3 и 4) на управляющее воздействие. Например, одним из таких правил может быть несомненная обязанность менеджера проверить, насколько адекватно подчиненный воспринимает полученное рабочее задание.

Наличие области 5 приводит к получению ЛПР-активатором усеченной информации о реакции ЛПР-анализатора на управляющее воздействие и как следствие к дополнительному снижению адекватности оценок.

3. Корректировка модели внутреннего и внешнего мира. Реализуется построителем моделей ЛПР-активатора. Одной из важнейших для реализации рассматриваемого цикла управления является собственно модель ЛПР-анализатора.

Это та часть ИБ, в которой зафиксированы представления ЛПР-активатора о свойствах ЛПР-анализатора. Корректировка осуществляется каждый раз, когда поведение ЛПР-анализатора будет отличаться от ожиданий ЛПР-активатора. Или, используя терминологию модели принятия решений, когда возникают существенные для ЛПР-активатора противоречия в его интеллектуальной базе, вызванные логическим выводом, строящимся на основе анализа рефлексивной реакции ЛПР-анализатора. Одной из моделей внутреннего мира ЛПР-активатора являются его знания, умения и навыки, влияющие на выбор способов воздействия на персонал.

Представленное описание основных свойств ППР, а также модели управления психической деятельностью позволяет перейти к уточнению определений процедур управления процессами, связанными с управлением персоналом. К этим процессам могут быть отнесены планирование человеческих ресурсов, подбор кадров (рекрутирование), обучение, формулировка рабочих заданий, коммуникация, мотивирование. Для пояснения приведем простой пример.

Рекрутирование как одна из функций управления персоналом определяется как деятельность или практика, в процессе которой определяются характеристики ЛПР-кандидатов, отвечающих требованиям данной компании, формулируемым в терминах пороговых значений свойств человека. В таблице в упрощенном виде представлено описание процедуры «рекрутирование» в соответствии с определенными ранее этапами управления ППР.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Из свойств описанной модели управления психическими процессами можно сделать следующие заключения.

Во-первых, психические процессы индивида являются управляемыми объектами. Они разнообразны и многочисленны (составляют множество континуума).

Во-вторых, управление психическими процессами автоматически реализуется всякий раз, когда происходит психическое взаимодействие индивидов.

В-третьих, цель управления психическими процессами не всегда осознается индивидом (то есть управление осуществляется подсознательно) или не всегда направлена на достижение целей организации.

В-четвертых, снижение риска неисполнения целей организации персоналом достигается обучением ЛПР-активатора (например, взаимодействием с персоналом), направленным на повышение адекватности его моделей внутреннего и внешнего мира и уменьшение противоречивости его ИБ.

Исполнение каждого из перечисленных выше этапов управления психическими процессами поддерживается механизмами логических выводов. «Запуски» МЛВ автоматически инициируются друг другом в результате противоречий, возникающих в интеллектуальной базе ЛПР-активатора при работе МЛВ.

Заметим, что не только цели управления, но и цепочки выводов, порождаемые МЛВ в ИБ индивида, не всегда осознаются или адекватно воспринимаются им. Именно свойство ППР быть или не быть адекватно воспринятым определяет возможность осознанного управления этим ППР. Только очень малое число процессов принятия решения удовлетворяет этому условию.

Итак, какие ППР возможно, имеет смысл или следует включать в контур слежения системы управления предприятием (СУП)? Ответ на этот вопрос необходимо формулировать исходя из анализа следующих факторов:

1. Степени достигнутой формализации ППР, определяющей принципиальную возможность включения процессов принятия решения в контур слежения СУП.

2. Степени достигнутой формализации процедуры оценки результатов ППР, определяющей адекватность реакции системы управления предприятием на них.

3. Степени критичности лица, принимающего решения к реакции СУП на результаты ППР, определяющей область допустимых значений параметров управляющих воздействий системы управления предприятием.

Первые два фактора имеют объективный характер и характеризуют степень изученности рассматриваемого ППР. Например, традиционно трудной задачей является формализация ППР, связанных с исполнением исследовательских задач. Напротив, процессы принятия решений, поддерживающие исполнение технологических производственных процессов, в высокой степени формализованы.

Третий фактор является следствием не только точности управляющих воздействий, но и сугубо субъективных причин. Именно они могут стать серьезным препятствием для включения ППР в контур слежения СУП. Отсюда следует требование включения в следящий контур системы управления предприятием индивидуальных, а не интегральных (усредненных) характеристик персонала.

Например, в рамках программ, предотвращающих преждевременные потери интеллектуального капитала предприятия, часто разрабатываются индивидуальные рабочие задания, направленные на улучшение состояния здоровья персонала. При этом для оценки результата могут быть использованы известные методики оценки здоровья человека, которые, как правило, не вызывают нареканий. Тем самым первые два объективных фактора будут учтены. Однако меры наказания за неисполнение индивидуальных заданий могут быть настолько незначительными, а индивидуальные задания настолько «обременительными» и некритичными для исполнения других рабочих заданий, что программа не приведет к ожидаемому улучшению физических кондиций персонала.

Описанная выше модель управления обладает всеми свойствами формальной логической системы и, следовательно, может быть описана математически и документирована с использованием одной из оболочек экспертных систем. Поэтому весь объем работ по включению в контур слежения СУП индивидуальных ППР может быть не только формализован, но и спланирован для исполнения коллективом разработчиков моделей принятия решений. Например, автором ранее был предложен эффективный для рассматриваемой задачи метод формального описания логических заключений и способы интерпретации работы механизмов логического вывода (см. http://www.geocities.com/finprognoz/ Article_11r.htm).

Подобные программные разработки чрезвычайно полезны при создании так называемых систем инвентаризации трудовых навыков и умений (СИТНУ), в которых данные о персонале могут быть существенно обогащены инструментом анализа текущего психического состояния индивида и формирования рекомендаций (управляющего воздействия) по корректировке его ИБ (обучению).

В этом случае СИТНУ будут выступать в роли банков «душ» персонала. При стандартизации процесса документирования ИБ персонала возможно использование таких моделей в качестве официальных документов (текущих характеристик психических свойств личности), свободно обращающихся на рынке труда.