Если компания при закупках ориентируется на низкие цены как единственный критерий выбора поставщика, она упускает возможность повысить эффективность основного производства за счет инновационной продукции.
Контроль соблюдения закупочных процедур позволяет крупному предприятию экономить немало денег. Однако всякий раз, когда требуется закупить более качественные материалы либо услуги, стоимость которых обычно выше среднерыночной, это превращается в весьма нетривиальную задачу: служба безопасности и внутренний аудит обязательно обратят внимание на увеличение цены и по долгу службы заподозрят неладное. По инерции многие компании подбирают поставщиков и формулируют технические задания, ориентируясь на низшую цену закупки и не принимая во внимание совокупную стоимость владения продуктом или услугой. А именно это должно ставиться во главу угла, ведь зачастую первоначальная цена составляет всего лишь десятки или даже единицы процентов от общей (совокупной) стоимости владения. В компаниях зачастую к этому вопросу относятся очень формально. И такой подход заметно отличается от того, как люди распоряжаются своими личными бюджетами. Убеждая коллег, я очень часто апеллирую к их личному опыту потребителей: чем дороже покупка, тем более взвешенно принимаются решения. Так, когда мы приобретаем автомобиль, нас интересуют далеко не только его цена и внешний вид. Мы внимательно оцениваем все возможные параметры: стоимость страховки, потребление горючего, остаточную стоимость автомобиля через несколько лет эксплуатации, наличие и цену запчастей и т. д. Прежде чем купить автомобиль, мы как минимум предварительно прочитаем пару журналов и посмотрим отзывы людей на форумах. Иными словами, как следует «изучим вопрос» (в компании подобный анализ называется обзором рынка) и только после этого отправимся в автосалон, начнем сравнивать цены и торговаться. Этот процесс, в частной жизни растянутый во времени, на заседании тендерных комитетов в компаниях занимает считанные минуты. Такое противоречие приводит к недальновидной политике в области закупок и гарантирует компании избыточные траты. Однако если компании удается перестроить свою закупочную политику, руководствуясь здравым смыслом, и начать рассматривать закупку с точки зрения совокупной стоимости владения, а не сиюминутного эффекта, то в области сокращения затрат она может получить неожиданные результаты.
Приведу пример. В каждой буровой компании важной статьей расходов являются бурильные трубы. Чаще всего качеству трубы и дополнительным характеристикам уделяется недостаточно внимания, не говоря уже о дополнительных затратах, необходимых на обслуживание и ремонт. Бурильный инструмент эксплуатируют от силы год или два, после чего списывают и утилизируют. Между тем на рынке существуют усовершенствованные аналоги. От традиционных труб их отличают специальное покрытие внутренней поверхности и износостойкие наплавки, которые предотвращают уменьшения диаметра. Все это работает на увеличение сроков эксплуатации продукта в разы. В зависимости от интенсивности использования трубы нового поколения служат от двух до пяти лет. Но и стоимость такой продукции на 30–40% выше. При ближайшем рассмотрении очевидно, что затраты на приобретение несоизмеримы с той выгодой, которую компания получает в будущем в процессе эксплуатации. Причем, как показывает практика, при правильных тендерных процедурах и подготовке оптимального технического задания (не перегруженного дополнительными требованиями, которые сужают круг производителей) возможно удержать закупочную цену. К примеру, в нашем случае компании удалось закупить модернизированные трубы по ценам ниже, чем это делалось раньше, когда закупки производились строго по регламенту, без учета множества факторов.
Подобная проблема распространяется на всю закупку в целом, однако сложнее всего обосновать приобретение более дорогой услуги, ведь в 90% случаев качество услуги можно оценить лишь после ее оказания. Именно на решении этой проблемы обычно «сходят с дистанции» технические специалисты: производственники хотят сделать компании «хорошо», но в результате не могут ничего доказать, опускают руки, а потом получают то, что им полагается по регламенту, и это продолжается из года в год. Как результат — общее снижение качества и серьезные дополнительные затраты для предприятия. Зачастую убытки, связанные с ориентированной на низкие цены закупкой, весомее, чем цена закупаемых материалов и услуг. Снижение качества нередко влечет за собой колоссальный объем проблем, вплоть до таких катастрофических последствий, как появление убыточных проектов, не говоря уже об отдельных случаях банкротства компаний, пострадавших от неправильной политики в области закупки технических услуг.
Еще один пример из практики. Одна из бизнес‑единиц нашей компании, специализирующаяся на капитальном ремонте скважин, довольно длительный период приносила убытки. Во многом это было связано с системой контрактования, которая ориентировалась на поставщиков дешевых транспортных услуг. Бизнес этой компании находится в прямой зависимости от внешнего транспорта, однако услуга предоставлялась некачественная, что, в свою очередь, приводило к длительным простоям основного производства. Ужесточив условия, предъявляемые к транспортным подрядчикам, и одновременно повысив единичные расценки на 15–20%, нам удалось добиться снижения простоев бригад, что в конечном итоге привело к повышению выручки компании. Да, единичные расценки были выше, однако затраты — это всегда цена, умноженная на объем. Качество же услуг подрядчиков позволило нам уменьшить общий объем закупок — и в результате снизить общие затраты на 10%. Для компании, 30% выручки которой уходит на оплату внешнего транспорта, это очень большие цифры. Повысив общую эффективность работы компании за счет бесперебойной работы внешних подрядчиков и уменьшив транспортные затраты в общем весе расходной части, нам удалось вывести компанию на минимальную рентабельность, в то время как раньше она генерировала убытки. Впрочем, в подобных вопросах необходимо руководствоваться принципом «золотой середины»: к примеру, далеко не всегда требуется закупать продукт, имеющий ресурс эксплуатации на десятилетия, если использовать его намерены один год. В жизни подобный выбор мы совершаем каждый день, однако на рабочем месте почему-то действуем по-другому.
Но самой большой сложностью в изменении закупочной политики является преодоление внутреннего сопротивления, которое неизбежно возникает. Необходимо, чтобы люди поверили и согласились работать иначе, притом что всем заинтересованным лицам, независимо от ранга, очень сложно нарушение статус-кво, даже если речь идет о предбанкротном состоянии: люди к нему привыкли, воспринимают его как нечто стабильное и не склонны ничего менять. Кроме того, многие справедливо опасаются зоны турбулентности, в которой неизменно оказывается компания при внедрении изменений. Невозможно предсказать, кому в новой ситуации удастся «выжить» и сохранить свое рабочее место. Вторая причина — консерватизм и неверие в эффективность новых подходов. В результате людей, которые готовы менять «под собой» систему, крайне мало, и превратить их в союзников невероятно сложно.
Должность менеджера по закупкам, безусловно, подразумевает конфликт интересов, однако в этом и большой конструктив для компании. Так, управляемый конфликт интересов между внутренним заказчиком (таковыми выступают производственные подразделения) и исполнителем в лице отдела закупки должен быть обязательно — вплоть до того, чтобы создавать его искусственным образом. В противном случае внутри системы весьма вероятно появление коррупционной составляющей. Ряд мероприятий, направленных на минимизацию рисков злоупотреблений, позволит избежать ситуаций, когда сначала сотрудники испытывают соблазн, а потом к ним возникают претензии. Все начинается с постановки функциональных задач для менеджмента и сотрудников различных подразделений, которые, с одной стороны, должны быть разнонаправленными, с другой — подчиненными общей задаче, сводящейся в конечном счете к извлечению выгоды для компании (критерии могут быть разные — выручка, прибыль и т. д.). Подразделения, которые непосредственно участвуют в закупке, — технические специалисты и сотрудники управления системами снабжения, то есть закупщики как таковые. Упрощенно такую модель можно представить следующим образом. Технические специалисты должны всегда ратовать за материалы и услуги лучшего качества — то, что будет работать дольше всего и создавать как можно меньше проблем. В интересах закупщиков — покупка самых низких по цене и эффективных по стоимости владения продуктов. Интересы этих групп по сути разнонаправленные: сам жизненный опыт подсказывает, что хорошие вещи всегда дороги, а плохие — дешевы. Для того чтобы получить сбалансированное решение, учитывающее оба вектора, необходимо выработать общие критерии запроса, которые затем будут сформулированы в техническом задании. А вот если отдать ТЗ на откуп технарям, а потом на его основе провести тендер, скорее всего, мы получим типичную закупку с сопутствующими ей злоупотреблениями: техническое задание будет нашпиговано параметрами, коим соответствуют один или два подрядчика — те, кто в свое время сумел убедить, что именно это решение единственно возможно и наилучшим образом соответствует поставленной задаче. Но и не слушать технических специалистов нельзя, в противном случае критерии закупки будут сдвинуты в сторону цены. Привлекая к обсуждению обе стороны, можно довольно быстро выработать оптимальный подход к решению и получить закупку с ориентацией на стоимость владения.
Ключевой момент в закупках, позволяющий компаниям быстро реагировать на запросы, облегчать технические вопросы, а также снимать вопросы со стороны контролирующих органов, — прозрачность всех процедур. К сожалению, российским компаниям в случае возникновения спорных вопросов исторически ближе находить виноватого, чем пытаться разобраться в цепочке событий. Чтобы предотвратить обвинения в будущем, необходимо еще на начальном этапе вовлекать в обсуждение и приглашать на переговоры специалистов службы безопасности и внутренних аудиторов. Принцип трех Т, на которых должна базироваться система снабжения (transparency — прозрачность, time — время и trust — доверие), поможет создать эффективную систему снабжения. В быстро меняющейся обстановке современного бизнеса только прозрачность позволяет внедрять изменения. Она увеличивает степень доверия, наличие которого, в свою очередь, также влияет на скорость работы всей системы (недоверие очень сильно тормозит все процессы). Если увязать все эти составляющие в единое целое, можно добиться мобильности и гибкости системы, которая обязательно должна быть живой и быстро реагировать на любые производственные запросы. Если сделать систему закупок прозрачной для руководства и контролирующих внутренних органов, вся система станет «легкой» и малозатратной. И напротив: отсутствие прозрачности приводит к нагромождению процедур, увеличению времени на реагирование — и, как результат, к неудовлетворенности внутренних заказчиков, избыточному контролю со стороны службы безопасности и увеличению затрат. Именно поэтому в последние годы в системе закупок многих компаний происходят серьезные изменения — в первую очередь связанные с автоматизацией, которая обеспечивает прозрачность: в электронных системах фиксируются все этапы закупочных процедур, каждый из которых доступен всем заинтересованным лицам на любой стадии.
Начать дискуссию