Религию современного стартапера, видимо, называют «масштабирование». Ее стартаперам истово проповедуют консультанты, бизнес-ангелы, венчурные инвесторы, забывая подчас, что это не единственно возможная стратегия. И подходящая далеко не каждой компании.
В последнее время дошло до того, что «масштабирование» в бизнес-среде воспринимается чуть ли не как синоним слова «развитие», но это неверно. Понятие пришло в деловой лексикон из информатики. Там системы называют масштабируемыми, если они способны увеличивать свою производительность пропорционально получаемым дополнительным ресурсам; при этом предполагается, что для наращивания производительности никакой принципиальной перестройки таким системам не требуется. Например, в заранее предусмотренные слоты суперкомпьютера вставляются дополнительные процессоры — и его быстродействие увеличивается.
Будучи спроецированным на бизнес, этот термин сохранил свою изначальную суть. То есть, когда потенциальный инвестор спрашивает у стартапера о возможностях масштабирования, его на самом деле интересует, построил ли тот эффективную бизнес-систему и наготове ли у него свободные «слоты». В качестве таковых следует рассматривать возможность быстрого наращивания продуктовой линейки, нового применения технологии, «подключения» новых каналов продаж, тиражирования способна к тому, чтобы воспроизводиться и обеспечивать бизнес-процессы, связанные с ростом.
Люди высокого роста
Ошибок в процессе строительства компании не счесть. Их совершают даже опытные менеджеры, переквалифицировавшиеся в стартаперы, потому что предпринимательство в большинстве случаев требует более широкой квалификации. Довольно распространенная история: стартапер не видит управленческих рисков, не может объяснить, какого типа у него будет оргструктура, как должны выглядеть процессы, какие люди и технологии ему понадобятся; не успев толком с этим разобраться, предприниматель со всем рвением берется масштабировать свой бизнес, потому что в учебниках по бизнес-модели с помощью франчайзинга или расширения географического присутствия путем открытия филиалов. Сколько нужно ресурсов, чтобы задействовать новый «слот» и какой рост «быстродействия» это даст системе, — задача чисто математическая. Бо́ льшая часть рисков для инвестора кроется как раз в конструкции самой системы: очень может оказаться, что «лавочка» не способна к тому, чтобы воспроизводиться и обеспечивать бизнес-процессы, связанные с ростом.
Быстрый переход к экспансии плохо оформившейся бизнесструктуры в большинстве случаев гарантирует ей недолгую, хотя, возможно, и яркую жизнь. Российский бизнес 1990-х годов дал множество подобных примеров. Вспомним такую знаковую постперестроечную фигуру, как Владимир Довгань. На заре кооперативного движения он начинал в Тольятти с производства технологических линий для пиццерий, затем сам «изобрел» схему франчайзинга (такого слова тогда в нашей стране не знали) и в короткие сроки построил сеть общепита «Дока-пицца», которую до сих пор в нашей стране никто не превзошел по размерам: около тысячи точек, работавших под единым брендом. Сеть эта — увы! — рухнула под собственной тяжестью через несколько лет, потому что у франчайзера не было возможности (а может быть, и желания) управлять этим беспокойным хозяйством, контролировать соответствие стандартам и качество работы франчайзи и т. д.
Это довольно очевидная вещь, но успех масштабирования всегда зависит от наличия или отсутствия в команде подготовленных людей, на которых опирается разрастающаяся система. Отцам-основателям компании, если они сознательно не «прокачивают» себя, для этого в большинстве случаев не хватает компетенций, да и ресурс времени у них ограничен.
Любой основатель стартапа испытывает на себе всю тяжесть кадровых проблем. В большинстве случаев у него нет опыта в подборе персонала, он не умеет «выбирать» и не имеет источников пополнения кадрового состава. А значит, зачастую вынужден действовать по принципу «Приходи ко мне лечиться и корова, и волчица, и жучок, и паучок, и медведица». Быстро набирающий обороты бизнес оказывается недоукомплектованным, надежных людей, на которых можно было бы опереться в регионах, попросту не находится. Запроектированные в системе «слоты» просто не подключаются или не работают как надо. Вопрос из зала: о чем вы думали, когда принимали стратегию масштабирования и согласовывали ее с инвесторами?
Еще один комплекс проблем стартапов связан с отсутствием в молодой организации продуманной управленческой модели. Готова поклясться, что стартаперу лишь в последнюю очередь приходит в голову мысль о том, что транслировать на другие рынки придется не только продукт или услугу, но также собственные приемы управления, оргструктуру и систему внутренних связей: власть, коммуникации, систему мотивации персонала, успешные практики… Стоит ли говорить о том, что для начала все это нужно не только построить и апробировать, но также осознать, отрефлексировать, формализовать и описать хотя бы для себя. Открывая филиал в другом городе, основатель стартапа должен быть уверен в том, что все будет работать именно так, как это нужно ему. Следовательно, прежде всего он должен точно понимать — что именно ему нужно.
Сборная модель
Далеко не все бизнес-модели способны к воспроизведению, а некоторые даже не нуждаются в нем. К примеру, клонировать то, что связано с ноу-хау, не всегда возможно. Наиболее уязвимой является модель, в которой носителем ноу-хау выступает не технология или продукт, а конкретный специалист. Чтобы не погибнуть от перегрузок на работе, ему придется стать в своей компании «учителем», чтобы готовить себе «заместителей» и передавать им свои уникальные компетенции. Но не потеряет ли компания при этом уникальность? Может быть, в этом случае имеет смысл не заниматься масштабированием, а остаться эксклюзивным производителем чего бы то ни было и сместиться в премиальный сегмент? Как только в нашей модели появляется нестандартный элемент вроде уникального сырья, уникального специалиста или уникального управленца — мы оказываемся именно на такой развилке.
На пути к масштабированию всегда стоит еще одна препона, связанная с невозможностью в точности транслировать на другие территории свою экономическую модель. Повторить свой московский успех, открыв филиал в Йошкар-Оле и действуя «столичными» методами, у вас вряд ли получится: понадобятся значительные настройки. Высокая концентрация потребителей в крупном мегаполисе создает совершенно иные условия для работы и ощущение, что клиентов хватит на всех. В региональных центрах даже маркетинг должен быть другой. Между тем успех в столице часто кружит «масштабирующимся» стартаперам голову: они начинают «открывать» все новые и новые регионы, действуя по наитию, без детального изучения местных условий и глубоких финансовых расчетов. (Кстати, эта ошибка свойственна даже некоторым транснациональным компаниям, приходящим в Россию.)
Региональная экспансия может протекать по экономической или инвестиционной модели. Первая обрекает компанию на медленное продвижение вперед и последовательное, экономически оправданное открытие филиалов. Апологетов второй часто можно найти среди технологических стартаперов, главным активом которых является инновационный продукт или услуга. Они говорят инвесторам: «Нам нужны инвестиции, чтобы сформировать рынок для нашего продукта и застолбить его за собой. Ваши деньги — это инвестиции в рыночную долю». И предлагают ради нее какое-то время терпеть экономически неэффективные филиалы. Процесс может растянуться на пять, семь и более лет. В моей практике было всего несколько случаев, когда в процессе регионального развития предпринимателям изначально удавалось построить сбалансированную систему: часть филиалов работала «в ноль» (их задача была перекрыть пространство и не пустить конкурентов), часть — в убыток (но с надеждой, что они «выстрелят» через несколько лет), а несколько «звездных» подразделений зарабатывали деньги для поддержания финансовой устойчивости всей структуры. Если не думать о балансе системы, инвестиционные программы очень быстро станут перевешивать экономические, ведущие филиалы-доноры начнут задыхаться — и система быстро разрушится. Нельзя жертвовать стабильностью ради масштабирования и роста.
Для быстро развивающихся предприятий среднего размера давно придумали метафору — «компании-газели». Это очень достойные представители бизнес-фауны, однако «падёж» поголовья здесь слишком высок. Многие «газели» не могут справиться с болезнями роста, решить вопросы перераспределения ресурсов внутри разрастающейся системы, тонут под объемами растущих расходов — и в результате уходят с рынка так же быстро, как появились. А потому хочется спросить: куда мы спешим? Мы торопимся вырасти, вернуть, отбиться или продать? Но ведь это спекулятивный подход, который, как правило, сопровождается лишь краткосрочным эффектом. Такой подход к ведению дел очень напоминает кабачки цукини, выращенные гидропоническим способом: такие кабачки могут достигать размеров и в три метра, однако они совершенно непригодны для еды. Зачем нам сорок филиалов, если эффективными все равно будут только три? Неужели для того, чтобы в скором времени перейти в режим антикризисного управления и начать избавляться от всего, что мы успели расплодить?
Еще одно распространенное явление — нарушение темпов масштабирования. Конечно, современный мир сопровождается высокими скоростями, а потому у людей возникает иллюзия, что захватывать пространство нужно тоже быстро. Однако слово «быстро» здесь не совсем уместно. Скорее — надежно, уверенно, спокойно, шаг за шагом, закрепляясь на каждом рубеже, отрабатывая все проблемы, непрерывно отслеживая связь частей и центра, сохраняя системность и общую корпоративную культуру, удерживая репутацию и транслируя вовне ощущение, что мы пришли всерьез и надолго.
Если у нас все получилось — мы получили ажиотажный спрос на свой продукт и способны к взрывообразному росту, — это не означает, что успех будет вечным. Рынок имеет обыкновение меняться как в калейдоскопе, а ажиотаж — перемещаться в другую зону. При этом сеть, которая заточена под определенные цели и продукт, крайне сложно поддается форматированию.
На полигоне
Быстрый рост — это всегда испытание для людей. Прежде всего — для самого руководителя компании, масштаб личности которого должен соответствовать масштабу новых задач. Однако команде изменение размеров также дается нелегко: у людей могут потеряться ориентиры и точки опоры. Казалось бы, масштабирование — это всего лишь увеличение в размерах чего-то типизированного. Но для людей это зачастую серьезные, а иногда фатальные изменения. Они не понимают, что происходит, зачем все это нужно, почему увеличилась нагрузка и с какой стати вырос процент формализма. Такие перепады вызывают ощущение паники, могут начаться массовые увольнения.
Все эти проблемы накладываются на явный «недострой» в компании. Чаще всего стартапы с точки зрения управленческих процессов — это не что иное, как «лавка», в которой не существует органов управления, связи между людьми неформальны, нет правил игры, а у работников свободный график. Все это прекрасно работает, пока компания невелика. Однако масштабировать «лавку» невозможно, хотя пытаются это сделать раз за разом очень многие.
Масштабированию подлежат лишь хорошо построенные, стандартизированные процессы, способные воспроизводиться более или менее устойчиво в различных условиях. Масштабирование должно иметь определенный темп и размер. Нельзя допускать тотального расширения во все стороны, как бы ни настаивали порой на этом инвесторы. Наконец, масштабирование всегда опирается на людей: для начала необходимо подготовить тех, с чьей помощью мы будем осуществлять свою экспансию. Если забыть об этих правилах, компанию ждет очень быстрая гибель.
Впрочем, все это не означает, что следует умерять свои аппетиты искусственным образом: если у нас великолепный продукт, хорошо работающая бизнес-машина, а сама компания готова к изменениям — она может масштабироваться буквально сразу же после стадии выживания (если в ее модель изначально заложен такой потенциал). Однако не следует забывать, что масштабирование — это не панацея, а всего лишь одна из возможных стратегий расширения бизнеса. Кроме нее, существуют стратегии диверсификации и концентрации, которые никто еще не отменял. У компании всегда есть возможность не расти, и такую альтернативу необходимо также серьезно рассматривать. Масштабирование никогда не может быть доминантной и единственной стратегией развития. В конце концов, главное для стартапа — наращивать капитал. А уж какими способами — дело талантливого управленца.
Начать дискуссию