Что будет, если бухгалтеру наступить на ногу? Как система мотивации влияет на налоговую оптимизацию

Представьте перед собой атомы кислорода и водорода. В первом случае соединим попарно атомы кислорода и атомы водорода. В итоге получим газы - кислород и водород, обладающие совершенно конкретными качествами. Но те же самые атомы в другой пропорции можно соединить и в формулу воды H2O - жидкости, обладающей совершенно другими свойствами. При понижении температуры мы можем ее и вовсе превратить в твердое вещество. Таким образом, не только от самих элементов, но и от типа связей между ними зависят свойства любой системы. Это была метафора

Мысль первая

Любые организации, включая и бизнес-организации - это системы. Социальные системы, роль элементов в которых играют люди. А люди, в силу сложности своего поведения и реакций, привносят такое свойство системы, как динамическую неопределенность.

Например, бухгалтер не был в отпуске три года, и вы ему сказали, что еще два года он туда не пойдет. Если следующим утром, добираясь до работы, кто-то наступит ей на ногу, тот, кто наступил, очень много нового о себе узнает... Кроме того, бухгалтер привнесет этот же негатив и в организацию, и кое-что незримо в организации на полдня изменится... При том, что с точки зрения внешней среды ничего экстраординарного не произошло.

И обратная ситуация: бухгалтера отпустили на три месяца в отпуск... Она успела соскучиться по работе и, полная эмоций, в летний, свежий денек бежит на работу, уже дождаться не может, когда там появится. И если кто-то в это утро наступит ей на ногу, в ее ощущениях практически ничего не поменяется, а привнесенный ей в организацию элемент счастья тоже на полдня кое-что поменяет. Поэтому, даже если формально внешняя среда не давит на вашу компанию, требуя изменений, нужно понимать, что она все равно будет постоянно подвержена внутренним изменениям в силу особенностей мотивации поведения людей, составляющих систему.

Итак, о мотивации. Прежде всего договоримся о понятиях. То, что принято ею называть, это вовсе и не мотивация, а лишь способ поощрения или наказания. Или, как мы называем, ППЗ - пинок под зад. С той лишь разницей, что наказание - это в прямом смысле пинок. А денежное и моральное поощрение (корпоратив, грамота и «путевка в Сибирь») - это ошейник с поводком, за который вы тянете сотрудника в его светлое будущее. Давайте все это называть по тексту «система мотивации» (СМ).

Мотивация же истинная - это опредмеченная потребность. Это «те самые туфли», мимо которых проходит женщина, вглядываясь в застекленную витрину дорогого бутика. Мотивация - это человек, бегущий за морковкой, которую держит в собственной руке, и успевающий на ходу перепрыгивать через препятствия.

Мысль вторая

Для целей структурирования нас не интересует СМ всех ваших сотрудников. Нас интересуют ключевые персонажи, включая топов. А также формула расчета и ключевые показатели для определения бюджета вознаграждения (ФОТ + бонусы) для основных функциональных подразделений.

Немного экономической лирики для общего понимания. Напомните сами себе, откуда вообще берется проблема мотивации сотрудника? Вот вы написали объявление на работу: расписали обязанности и вознаграждение, условия труда. Кандидат согласился, вы ударили по рукам. Ну и поехали! Но не едет. По какой-то загадочной причине у вас, как работодателя, нет уверенности в том, что сотрудник прилагает максимум усилий в точке максимальной производительности. И вот вы оцифровываете показатели его деятельности с разной степенью детализации (7-10 лет назад все изучали систему сбалансированных показателей, но после череды кризисов метнулись к более лайтовому варианту оцифровки - KPI), разрабатываете сложные формулы расчета вознаграждения и изучаете самые действенные средства нематериального стимулирования.

Причина проста. Наемный менеджмент и организацию связывают лишь краткосрочные интересы. Проводимые нами опросы во время семинаров лишь в 1% случаев выявляют тех наемных финансовых сотрудников, которые задаются вопросом «А кем я буду в этой компании через 5-7-10 лет?». Как следствие, что будет с компанией через указанный промежуток времени им глубоко наплевать. Ну и конечно, организация в лице своих собственников и топ-менеджмента также индифферентна по отношению к долгосрочной перспективе жизни своих сотрудников. Да, да. Конечно. Вы возразите, мол, мы и сами не знаем, что будет с компанией через 5 лет. Ну так чьи это трудности? Уж точно не наемных людей. А между тем, сотрудники в компанию приходят не ради вас, а ради себя любимых. Больше того, в целом их интересует не только ежемесячное получение заработной платы. Они хотят строить дома, растить детей, сажать насаждения и переводить бабушек в соседнем городе через дорогу. Да мало ли еще что.

Мотивированный сотрудник - лояльный сотрудник. Лояльность ключевых сотрудников напрямую влияет на выбор количества самостоятельных субъектов в группе компаний, на выбор договорных инструментов (которые могут нести и оптимизационный потенциал в налоговом смысле), на применимость инструментов скрытого владения и, как следствие, на структуру собственности бизнеса целиком.

А лояльность = взаимное доверие + взаимный долгосрочный интерес

С учетом сказанного выше, когда нам предъявляют оплату труда в % - мы не верим в лояльность сотрудников на этой системе, если (а) нет понимания как эта система увязана с долгосрочными целями организации и (б) это также не работает ввиду растущих предельных издержек на труд внутри самого сотрудника - каждое последующее усилие, направленное на заработок нового рубля, дается всем нам труднее предыдущего, а значит и дороже. Таким образом, наступает момент, когда новое усилие ради следующего рубля сотруднику нет смысла прилагать, поскольку внутренние субъективные издержки (по ощущениям) составят 1 рубль и 1 копейку.

Мысль последняя

СМ, как гарант лояльности, не может быть ситуационной.

Пример
Большинство руководителей, заполучи на рынке труда «талантище» всеми силами стараются его приложить к самому трудному участку, что само по себе может оказаться не лучшим решением - талант по идее должен «пахать» на самом перспективном, а не на трудном участке, ему достижения нужны.

Так или иначе, отправляя на решение прежде невыполнимых задач, обещается и вознаграждение, прежде небывалое. «Давай, брат, ты же сильный и смелый. Четыре раза пытались в Москве открыть филиал. Никто не смог, а ты сможешь. Ты же супер. Даю 30% от прибыли направления, если справишься» Логика собственника понятна. Лучше иметь 70%, чем 0%. А он возьми и сделай. А как финансовый директор приносит расчет бонусов в конце года, так собственник дар речи теряет: ничего себе, «наемыш» зарабатывает на моем бизнесе не меньше, чем я! И ну давай резать ранее обещанные проценты.

Из того, что нам встречалось попутно структурированию в подобном ключе - ничем хорошим не закончилось. В одном из случаев «герой» не просто ушел, а увел как раз таки филиал к конкуренту.

И еще. Правило Макиавелли: «Армия не может состоять из одних только наемников. В мирное время они обходятся слишком дорого, а в критической ситуации они предадут тебя первыми». Так, близко к тексту, гений управления Николо Макиавелли в своей работе «Государь» наставляет государственного ТОПа. Этому же нас учит и история. Как мировая (вспомним эпос про 300 спартанцев), так и отечественная.

В равной степени это касается и ваших ключевых сотрудников. При структурировании бизнеса нам понадобятся ключевые сотрудники, которые «за советскую власть», а не только за деньги. Аналогично подвиги профессиональные за деньги тоже не совершаются.

Так что и ради предпринимательских побед компании в широком смысле также есть смысл прислушаться к голосу Николо.