«Зачем мне маркетинг?» Или как ошибаются директора по продажам

Как правило, внутрикорпоративные стандарты управления базируются на тех или иных представлениях руководителей о значении конкретных функций. Директору по продажам приходится выстраивать работу своего подразделения, основываясь в том числе и на своем личном видении роли маркетинга в системе сбыта. Чтобы не проверять истинность того или иного подхода к маркетингу на личном опыте, рассмотрим типичные заблуждения руководителей подразделений продаж и оценим варианты возможных последствий.

Заблуждение первое: «Главная задача маркетинга – обеспечивать сотрудников отдела продаж рекламными материалами и информацией о новых потребителях, а также проводить промо-акции»

Реклама – не двигатель

Знакомый лозунг «реклама – двигатель торговли» для многих директоров по продажам по-прежнему остается руководством к действию. Все они помнят, как еще совсем недавно, в период рекламного бума, потребители активно откликались на любую масштабную и яркую рекламную кампанию, с удовольствием брали рекламные листовки и другие рекламные материалы на выставках, в магазинах и в своих почтовых ящиках.

Однако масштабы рекламных акций последних лет и порой откровенное лукавство их привели к тому, что маятник доверия к рекламе как таковой резко качнулся в противоположную сторону.

В последние годы видна отчетливая тенденция роста стоимости всех традиционных средств рекламы, освоения новых, также весьма недешевых носителей, да и масштабов самих кампаний.

Известно, что реклама – несущий элемент концепции маркетинга, часть комплекса маркетинговых коммуникаций. Но именно только составная часть, не более того. Увы, еще нередки случаи, когда удачная рекламная кампания инициирует приток новых покупателей, а весь остальной комплекс коммуникаций с потребителем оказывается к этому не готов. И причина не только в отсутствии должных объемов рекламируемых товаров, но и в ограниченном количестве телефонных линий, что снижает оперативность взаимодействия с потребителями, а также в недостаточном количестве сотрудников фронт-офиса и/или в невысокой их квалификации.

Следствием этого обязательно становится недовольство потребителей, которое отрицательно сказывается на имидже компании. В этом случае «сарафанное радио» сильнее любой самой распрекрасной рекламной кампании.

Следует всегда помнить, что сама по себе реклама ни при каких обстоятельствах, кроме как в краткосрочной перспективе (да и то не всегда), не сможет компенсировать неудовлетворительное качество товара, сервиса, условий поставки и уровня обслуживания потребителей. Так что принимать заявления директора по продажам, что результаты продаж конкурентов значительно лучше, потому что у них рекламная кампания круче, уж точно не следует.

Промо-акция – не панацея

То же относится и к проведению промо-акций. Сегодня не найти компании, которая бы ни разу не прибегала к ним. Но вот чрезмерное увлечение промо-акциями, да еще со ставшими традиционными в последнее время скидками чуть ли не на 60–90% ассортимента, не несет ничего, кроме развращения потребителя и воспитания у него устойчивой привычки не торопиться покупать, а подождать распродажи.

Очевидно, что удачная промо-акция с точки зрения фактических объемов реализации товаров позволяет директорам по продажам повысить свой рейтинг в глазах руководителя компании. Благо для них, что в компаниях пока не принято оценивать чистую ценность этих акций с учетом всех затрат на ее проведение.

Вот и получается, что действительно вроде бы за короткое время удалось разгрузить склад и получить дополнительные средства, но только вот как это скажется в средне- и долгосрочной перспективе для компании? К тому же необходимость проведения этих промо-акций бывает порой обусловлена не резко изменившейся конъюнктурой рынка или потребительскими ожиданиями, а просчетами в стратегии. Нельзя исключать того, что и далее компания будет наступать на одни и те же грабли.

Клиент клиенту рознь

Целью проведения любой рекламной и промо-акции является привлечение новых потребителей. Только вот следует ли поощрять сотрудников за привлечение любого нового потребителя? Скорее директорам по продажам необходимо довести до сведения коллег-маркетологов и своих работников, каких именно потребителей в первую очередь необходимо привлечь, то есть с какими минимальными объемами закупок, какого ассортимента, на каких условиях поставки и т. п.

Директор по продажам также должен стать инициатором внедрения соответствующей системы мотивации сотрудников своего подразделения: она не должна способствовать тому, чтобы в привлечении новых покупателей сотрудники были более заинтересованы, чем в удержании уже имеющихся, так как именно удержание потребителей приносит компании гораздо больше дивидендов, нежели привлечение новых.

Справедливости ради следует отметить, что в отдельных случаях, например в преддверии предстоящей продажи компании или при необходимости привлечения инвестиций в нее, проведение масштабных рекламных кампаний и промо-акций может быть действительно обоснованным.

В противном случае твердая и последовательная позиция директора по продажам, отстаивающего свои заблуждения, приведет к тому, что он обеспечит себе более комфортные условия работы как минимум в краткосрочной перспективе. Но при этом компания будет неизменно нести потери в размерах недополученной прибыли не только в данный момент времени, но и в перспективе вследствие снижения уровня своей конкурентоспособности.

Заблуждение второе:

«Дайте нам качественный продукт с конкурентной ценой, и маркетинг будет не нужен»

Качество – не конкурентное преимущество

Выбирая товары или услуги, потребители в первую очередь оценивают их полезность лично для себя. Следовательно, производитель должен убедить их в том, что именно его товар/услуга обладает большей полезностью, нежели аналоги конкурентов. Какую роль в этом играет параметр качества?

Наш потребитель, наученный горьким опытом, очень чувствителен именно к вопросам качества. Оттого, наверное, в нашей рекламе гораздо чаще, чем в зарубежной, мы еще встречаем информацию о том, что данный товар отличается от аналогов более высоким уровнем качества.

Но в условиях жесткой конкурентной борьбы как-то неловко ставить на первое место вопрос о качестве: оно само собой должно быть достаточно хорошим

Один из постулатов маркетинга гласит: не существует продукта с абсолютным качеством! Качество – это только то, что конкретный потребитель думает о данном продукте или о данном брэнде. Если оценить уровень качества, который приемлем для целевой группы потребителей, это позволит оптимизировать данную статью своих расходов.

Следовательно, борьба за качество товара должна базироваться на маркетинговых исследованиях рынка, анализе постоянно меняющихся потребительских предпочтений и в конечном итоге преследовать единственную цель – повышение потребительской ценности товара.

Ценовая конкуренция ограничена

Показатель уровня качества лежит в базисе ценности товара. Потребительская ценность – показатель, ориентированный на действие, и в основе его – выраженная в денежном виде ценность тех технических, экономических, эксплуатационных и социальных выгод маркетингового предложения, которые воспринимает потребитель и за которые он готов заплатить установленную цену.

Основными элементами потребительской ценности являются денежный аспект, дополнительные затраты потребителя за получение тех выгод, которые его интересуют, и ценность, которую потребитель получает в обмен на уплаченные деньги. Значит, не имеют смысла затраты на комплекс мероприятий по повышению качества товаров (а не их ценности), за которые целевая группа потребителей не готова проголосовать рублем.

Связь между ценой товара и поведением потребителей является выражением сложной и опосредованной восприятием ценности. Любое предложение имеет две составляющие – цену и ценность. Изменение цены не ведет к изменению ценности, а ведет только к изменению побуждающего мотива. Очевидно, что продавать продукты по ценам ниже, чем у конкурентов, проще.

Только вот мировой опыт не раз доказывал, что конкуренция, в основе которой заложена цена товара, – это «дорога в никуда». Такой подход порочен по своей сути, поскольку постоянное снижение цены приводит к убыточности производства, бедности рынка и как следствие к снижению качества товаров. К тому же у падения цен есть экономический предел, ниже которого просто нет бизнеса.

Разработка ценовой стратегии невозможна без постоянного мониторинга рынка, который – по согласованию с подразделениями продаж и по планово-экономическим регламентам – должны проводить маркетологи.

Потребительская преданность – главный резерв конкурентоспособности

Потребительская преданность – это концепция отношения потребителя к компании, которая в значительной степени зависит от типа товара или услуги (рациональная составляющая) и непосредственного характера сложившейся практики взаимоотношений с клиентами и от того, как данный бизнес в целом воспринимается на рынке. Потребительской преданности вряд ли можно добиться исключительно за счет скидок и бонусов, без персонализации отношений с потребителем.

Правильность выбранной стратегии в организации взаимоотношений с покупателями – залог конкурентоспособности компании. Не случайно сегодня стали все больше уделять внимания именно маркетингу взаимоотношений с потребителями. Но как и в маркетинге, так и в данной стратегии высоких результатов можно добиться только за счет комплексного подхода.

Необходимо дистанцироваться от «ценовой» конкуренции и искать другие подходы в отношениях с потребителем и конкурентами. Но сегодня на вопрос, что нужно сделать, чтобы поднять спрос и повысить преданность потребителей, скорее всего большинство директоров по продажам ответили бы не задумываясь – опустить цены! Да, безусловно, это позволит поднять объемы продаж на какой-то период времени, но только вот как тогда быть с экономическими показателями?

Бывает, что компании идут на прямую ценовую конфронтацию, но это стратегическое решение, инициируемое руководителем или владельцами бизнеса, когда цена вопроса изначально просчитана на перспективу. Следовательно, сегодня, когда прагматизм потребителей в оценке соотношения «цена–качество» даже в группе лиц, ориентированных на престижные марки, становится приоритетным мотивом приобретения, необходимо сосредоточить все свои усилия именно на повышении конкурентоспособности. И тогда рост объема продаж не заставит себя долго ждать.

Заблуждение третье:

«Пусть маркетологи продвигают брэнд, а мы будем продавать»

Брэнд – это сопричастность

Увлечение брэндом в последние пять-семь лет – не прихоть или новая забава маркетологов, а суровая необходимость. Когда в рамках все обостряющейся борьбы за предпочтения потребителей сами товары стали все меньше отличаться друг от друга, да и изыски рекламы по их продвижению все меньше «цепляли» потребителя, стало понятно, что нужно переходить в другую плоскость борьбы за них. Возникла идея – для продвижения товара обеспечить более высокую степень сопричастности потребителя ценностям не столько самого продукта, сколько марки или самой компании.

Эту сопричастность принято формировать через брэнд, выраженный в виде созданного маркетолагами мифа или легенды о нем. Чем выше будет потребителями ощущаться сопричастность ценностям брэнда, тем охотнее они будут приобретать товары именно этой марки даже при более высокой цене относительно представленных на рынке аналогичных товаров других марок.

Создать брэнд можно в любой сфере, причем брэндом становится не только товар, который предлагается, но и сама компания как таковая. В основе позиционирования брэнда лежит один из основных постулатов маркетинга. Он гласит, что «все люди разные и абсолютно всем продукт понравиться не может».

Сегментируй, чтобы влиять

Действительно, не зря ведь говорится: «Всем мил не будешь». Создавая концепцию брэнда, компании надо определиться с выбором своего потребителя и четко обозначить свою позицию именно для него. Известный американский маркетолог Ларри Лайт, основоположник учения о брэнде, считал, что любая компания должна стремиться к тому, чтобы ее продукт боготворила небольшая часть потребителей, а не просто любили широкие массы. При слабом позиционировании компания не выдержит конкурентной борьбы с теми, чьи усилия сосредоточены на более узкой группе покупателей.

Конкурентную гонку выигрывает тот, кто правильно выбрал своего покупателя и сделал свой брэнд не столько собственностью компании, сколько – потребителя. Сформированная брэндом преданность покупателя в свою очередь создает устойчивую конкурентоспособность компании и дает ей возможность повысить свою финансовую эффективность, улучшить процесс планирования.

Все сотрудники компании – «агенты» брэнда

Составляющие элементы брэнда включают в себя дизайн продукта, внешнее оформление, продуманную рекламную кампанию, промоушн и не в последнюю очередь организацию непосредственного контакта с потребителем. Всеми своими действиями компания в рамках продвижения брэнда должна сформировать у покупателя определенные ожидания о товаре, своего рода обещания брэнда.

Концепция этого обещания должна отражать и мысль о том, что «мы будем стараться гарантировать, что товар или услуга, которую вы получили от нас, именно то, что вы хотели, при том уровне обслуживания, который вам приятен. Это означает, что мы будем работать с вами в тесном взаимодействии, чтобы отыскивать решения возникающих у вас проблем».

Но сформировать обещание еще не означает, что абсолютно все сотрудники компании будут исполнять его в своей повседневной деятельности. Нередко еще случается так, что брэнд формирует завышенные ожидания потребителей, а в реальности все не совсем так. Последствия этого очень точно описал Кевин Томпсон в своей книге «The Employee Revolution»: «У вас может быть прекрасный брэнд, лого и лучшая в мире стратегия. Но если работники не доносят это до покупателей, боюсь, все ваши усилия пригодятся, как помада горилле».

Увы, большинство директоров по продажам, как и высших управленцев, по-прежнему считают, что это не так важно.

Заблуждение по поводу живущего своей отдельной жизнью внешнего и внутреннего брэнда сродни аналогичному разделению маркетинга на внешний и внутренний.

В идеологическом же плане это переход на качественно новый уровень партнерства и доверия между менеджментом и персоналом, между подразделениями маркетинга и продаж и остальными структурными подразделениями компании. Если этого не принимать во внимание, то положение компании на рынке ставится под угрозу.

Заблуждение четвертое: «Маркетологи деньги тратят, а результата все нет!»

Маркетинг как высшая функция управления делами компании, своего рода философия ее бизнеса, для многих наших управленцев все еще остается загадочным явлением, тайной за семью печатями.

Чтобы этого избежать, необходимо изначально разграничить толкования:

•  маркетинга как функции, которая имеет не большее, но и не меньшее значение, чем любая другая деятельность (например, связанная с производством, финансовым планированием, управлением персоналом, закупками, опытно-конструкторскими разработками, правовыми вопросами и др.);
•  маркетинга, как образа мышления сотрудников компании.

Так что неудовлетворенность работой сотрудников подразделения маркетинга со стороны директоров продаж, в сущности, объясняется не столько их недостаточной профессиональной компетентностью, сколько тем, что руководство компании, отведя маркетингу только роль «сборщика информации» и «рекламиста», желает получить какие-то сногсшибательные результаты.

Сотрудники отделов продаж и маркетологи в полном смысле слова – партнеры, а это означает, что их отношения должны строиться на взаимном учете интересов и пожеланий, но никак не на диктате. Только тогда отдел маркетинга будет брать такую ответственность за щедро раздаваемые им обещания, какую захотят и смогут разделить с ним сотрудники компании, призванные донести ее стратегию до потребителя