При словах «организационная структура управления» сразу приходит на ум лист бумаги формата А3, на котором изображена некая схема из прямоугольников, содержащих обозначения «Главный инженер», «ОМТС» и «Бухгалтерия». На этой бумаге — над или под рисунком — как раз и написано «Организационная структура управления» того-то, и такую бумагу можно найти практически на каждом предприятии, возраст которого не менее десяти лет. Название схемы в целом соответствует действительности, но все же не до конца, так как она отражает только состав и линейную подчиненность структурных подразделений предприятия, а это еще не организационная структура. Для действительного описания этой последней недостает сведений о распределении функций между подразделениями. Эти сведения вы найдете в толстой стопке документов с заглавиями «Положение о…» и «Должностная инструкция для…».

Леонид Гендлер
кандидат экономических наук,
руководитель группы управленческого консультирования компании
«МКД Партнер» (Санкт-Петербург)

Перед нами — нормативно закрепленная организационная структура управления предприятием, то есть то самое, что и предполагается оптимизировать. Попробуем ответить на вопросы: зачем это делать и как?

Зачем?

На первый вопрос ответ, вроде бы, очевиден: структуру совершенствуют, чтобы удобнее было работать, в нашем случае — управлять. Конечно, совершенствование осуществляется практически всюду и непрерывно. Однако, анализируя проводимые на любом предприятии преобразования структуры, мы, скорее всего, выясним при ближайшем рассмотрении, что: должность технического директора — при наличии главного инженера и директора по производству — была введена потому, что новый акционер хотел поставить своего человека в совете директоров; финансовый отдел слили с бухгалтерией, потому что в нем осталось всего три человека; группу стратегического развития создали «под» перспективного зама генерального, который «должен же как-то себя проявить»; а должность исполнительного директора была открыта для бывшего финансового директора, «который сейчас вечно сидит на больничном», чтобы не обижать хорошего человека.

Приведенные в примере мероприятия, бесспорно, служат совершенствованию организационной структуры, но мы обсуждаем не их, а тот не столь уж редкий случай, когда преобразования — самостоятельная цель, когда задача — посмотреть, что в существующей структуре неправильно, и сделать, чтобы все было правильно.

Для того чтобы таким образом поставить вопрос, существуют различные весомые поводы: новые хозяева, новые стратегические задачи, а иногда — просто тяга к совершенству. И только изредка, как это ни странно, задачу совершенствования организационной структуры ставят в силу осознания недостатков структуры существующей. Между тем действительная необходимость организационных преобразований наверняка существует, если, к примеру:

— руководители предприятия постоянно ощущают острую нехватку времени;

— отсутствие на рабочем месте одного «ключевого» сотрудника парализует работу отдела (а то и всего предприятия);

— львиная доля решений принимается в ходе длительных и многолюдных совещаний;

— сотрудники разных отделов вступают в контакты друг с другом только через своих начальников;

— сотрудники бухгалтерии и экономического отдела непрерывно звонят друг другу по телефону;

— самый распространенный внутренний документ именуется справкой или информационным письмом;

— при подготовке решения дирекции в продолжение десяти минут обсуждается выбор лица, ответственного за его исполнение и т.д., и т.п.

Как?

Можно выделить два подхода к совершенствованию организационных структур.

Первый подход — от идеала:

— разработка нормативной (идеальной) структуры;

— сопоставление действующей структуры с нормативной и фиксация расхождений;

— разработка мероприятий по приближению действующей структуры к идеалу.

Второй подход — от проблем:

— описание действующей структуры;

— ее оценка, с выявлением недостатков (проблем);

— разработка мероприятий по решению выявленных проблем.

(Следует сразу оговориться, что в обоих случаях на выходе мы получаем описание желаемого состояния организационной структуры, переход к которому тоже еще предстоит описать.)

Первый подход предполагает использование структуры, которую должна иметь организация в соответствии с требованиями классической теории и передового опыта, то есть научно обоснованной. Такая идеальная структура, естественно, должна подбираться сообразно отраслевому профилю компании, масштабам и условиям осуществления хозяйственной деятельности. Найти образец — сложная задача, но еще труднее — использовать. Ведь существует необходимость дополнительно учесть такие факторы деятельности рассматриваемой организации, как многопрофильность, специализация или иная специфика бизнеса, технологическая специфика и уровень технической оснащенности.

К сказанному надлежит добавить, что с практической точки зрения необходима весьма детально описанная идеальная структура, тогда как универсальность типовой модели (именно такие можно найти в специальной литературе), напротив, предполагает отсечение частностей.

Из этого не следует, что первый подход не применяется на практике. Напротив, такое случается нередко. Просто в качестве идеальной используется, как правило, структура предприятия-аналога, максимально сходного по условиям работы и при этом более эффективного и экономически устойчивого. Беда в том, что далеко не всегда легко подобрать аналог. А кроме того, наиболее близкий объект на поверку оказывается, почему-то, злейшим конкурентом, который вовсе не жаждет делиться своим ценным опытом.

В силу всех этих причин в практике распространен преимущественно второй подход. (Его наименование — «от проблем» — не следует понимать буквально: в том смысле, что решение об изменении структуры должно базироваться на анализе переживаемых предприятием трудностей.) Этот подход предполагает на первом шаге описание действующей организационной структуры. Составить такое описание в общем виде труда не составит: помните толстую стопку документов, о которой упоминалось в начале? Однако даже в том случае, если все эти документы датированы сегодняшним числом; если штатное расписание не противоречит ни организационной схеме, ни инструкциям; если на схеме отражены подразделения всех иерархических уровней; если положения и инструкции разработаны для всех подразделений и должностей — даже при выполнении всех этих условий переходить к анализу, как правило, еще нельзя. Необходимо создать описание фактического, а не формального распределения функций на предприятии.

Чтобы составить продуктивное и обеспечивающее серьезный анализ описание, полезно использовать, например: индивидуальные интервью на тему «Как строится ваш рабочий день»; исследования системы контроля (у большинства линейных руководителей есть набор параметров, с помощью которых оценивается в текущем режиме работа подотчетных подразделений и которые дают четкое представление о вмененных подразделению функциях); классический метод «черного ящика» (для каждого подразделения формируется по возможности полный и подробный перечень входящих и исходящих документов); описание отдельных бизнес-процессов предприятия.

Уточнив доступными методами фактическое распределение функций, можно переходить к критическому анализу организационной структуры.

В отсутствие формальных критериев и методов оценка организационной структуры превращается в работу в высшей степени индивидуализированную и неформализованную.

В нашей практике для оценки действующей организационной структуры может быть успешно использована стандартная процедура исследования информационного обмена между структурными подразделениями. Об этом довольно интересном методе автор намерен рассказать несколько подробнее.

Под информационным обменом в данном случае понимается, наряду с обменом документами, обменом информацией по внутрифирменной компьютерной сети и электронной почте, также и устное общение — лично и по телефону. Информация для анализа собирается в ходе специализированного анкетного опроса. Опросный лист позволяет оценить в баллах (применяется десятибалльная шкала) степень интенсивности информационного обмена каждого подразделения со всеми остальными и классифицировать по видам входящие и исходящие обращения, образующие этот самый информационный обмен. Таких видов всего семь: директивные указания, инструкции, запросы на согласование, согласования, информационные запросы, информационные сообщения и отчеты. В предложенной форме респондент описывает связи своего подразделения со всеми остальными. Неизбежный субъективизм балльных оценок отчасти устраняется процедурой их последующего сопоставления и усреднения. В ходе нее формируются матрицы информационного обмена по видам сообщений. Полученные в итоге оценки позволяют:

— выявить наиболее (и наименее) нагруженные в информационном отношении подразделения и определить характер взаимодействия, обусловившего установленный уровень интенсивности;

— оценить степень интенсивности информационного обмена подразделений внутри своего блока и вне его;

— выявить неформализованные отношения руководства и подчинения;

— оценить степень автономности деятельности каждого подразделения и др.

Оценка организационной структуры перечисленными и иными средствами выступает базой для разработки предложений по изменению состава структурных подразделений и должностных лиц, их подчиненности и подведомственности, состава вмененных им функций. И здесь нужно сделать важное признание: полученная таким способом перспективная организационная структура, строго говоря, не заслуживает названия оптимальной. Она просто имеет преимущества перед существующей. Причина — та же самая, что не позволила нам применить подход «от идеала»: корректно определяемого оптимума не существует, так же как и идеала. Возможности количественного анализа ограничены, нормативы не определены, в сфере качественного анализа — простор для субъективных предпочтений, а то и просто белые пятна. Нужно ли обособлять маркетинговые функции (исследование рынка, развитие товара и т.п.) от сбытовых (отгрузка, доставка, рекламации, расчеты)? Нужна ли на предприятии экономическая служба помимо финансовой службы и бухгалтерии? Нужен ли директору заместитель (и, соответственно, должность в штатном расписании) или предпочтителен референт? Допустимо ли подчинить главному инженеру напрямую 23 структурных подразделения?

Все эти вопросы имеют ответы, но только в конкретных обстоятельствах данного предприятия.

Из сказанного можно сделать не совсем утешительный вывод: в результате проделанной работы в существующую организационную структуру предлагается внести всего лишь ряд текущих изменений. Так в чем же принципиальное отличие масштабной специализированной работы по совершенствованию организационной структуры от рутинной практики внесения текущих изменений? Ведь в начале статьи подчеркивалось, что в структуре и так постоянно что-то изменяется по мере необходимости?

И здесь — последнее и самое дорогое для автора признание. Основной результат проделанной работы состоит не в том, что структура должна измениться, а в том, что она корректно описана. В этом случае мы можем ее регламентировать, нормативно закрепив функции и разграничив сферы компетенции, закрепив процедуры принятия совместных решений и согласований и т.п. Теперь на смену неписаному закону приходит закон писаный: содержание пресловутых «положений» и «инструкций» перестает быть формальностью.

И поверьте, преимущества нового положения дел можно будет оценить очень быстро.

Метод «черного ящика» — при этом методе исследования системы, контролируя сигналы, подаваемые на «вход», одновременно фиксируют их эффекты на «выходе», отвлекаясь от всех процессов, которые протекают в «черном ящике», то есть внутри управляемой системы.

ем самым исследователь получает возможность узнавать о тех или иных последствиях воздействий на систему без проникновения в суть внутри-системных процессов, эти последствия вызывающих.