Ольга Осипова

Знаете, какие истории никогда не устаревают в тренерской среде, особенно когда люди, чувствуя, что они среди «своих», перестают привычно контролировать каждое слово? Конечно, это рассказы о заказчиках. Хотя это ведь не только для тренеров характерно.
Невозможно решить проблему, находясь на том же уровне сознания, на котором мы ее создали.
Альберт Эйнштейн

Реальность

Те, кто работал в отделах продаж, знают, каково бывает отношение продавцов к клиентам.

Обычно выглядит это так. Телефонный звонок, и сотрудник отдела нежно рапортует в трубку: «Компания ДДД. Менеджер Марина, слушаю вас». Дальнейшее развитие событий сильно зависит от наличия наблюдающего ока, жесткости корпоративной культуры и еще ряда факторов. Но если именно сейчас око временно закрылось, чтобы вздремнуть после обеда, а твердыня корпоративной культуры дала трещину, то у вас есть шанс услышать (если умеете слушать) и увидеть (если умеете смотреть).

Во-первых, нажимаем на кнопку HOLD или MUTE (это зависит от того, какая телефонная станция в офисе). Чтобы ОН не слышал. Этим несложным искусством в считанные минуты овладевают даже новички офисной жизни. Так же легко, как ребенок понимает, что если жидкое и вкусное — нужно сосать. Все навыки, которые жизненно необходимы, усваиваются удивительно легко.

Итак, ОН не слышит. Око спит. «Корпоративка» дала трещину. Теперь можно. «Саша! Это тебя. Твой “ежик в тумане”. Опять будет бесплатную доставку просить». Общее оживление. Улыбки. Саша делает гримасу, пока к нему летит переключенный звонок. Берет трубку. Набирает в грудь воздух. «Виктор Николаевич! Здравствуйте. Рад вас слышать. Обсудить условия доставки?» Последняя фраза — уже «на публику». Публика оценивает по достоинству. Коллеги радостно улыбаются. Конец сцены. Смена декораций.

Кстати, именно в этот момент они были «командой». Тем единым организмом, который так сложно сформировать и так легко разрушить. Их объединило отношение к клиенту.

И в этот же момент можно было отчасти понять, что собой представляет корпоративная культура. Не та, которая хранится в файле «Корпоративная культура», а реальная, определяющая действия людей. Та самая «химия».

Иллюзии

Вернемся к интеллектуальному продукту. К тренингам. К работам по исследованию персонала. Он особый — этот самый интеллектуальный продукт. И у специалистов-то различные мнения по поводу того, что и как нужно делать. Но специалисты, они все-таки люди подготовленные, более или менее на одном языке говорят. А у заказчика свой язык, представления, фантазии. И своя структура организации. Иногда задачи для тренинга формулируются напрямую. Иногда — через менеджера (директора) по персоналу.

Наши партнеры в компаниях — очень разные. У каждого — свой уровень подготовки. Свои фантазии, страхи, желания. Итак:

Иллюзия первая — на основании рекомендаций можно сделать вывод о качестве тренинга.

Реальная ситуация. Офис компании, имеющей розничную сеть. Хотели бы обучить продавцов. Менеджер по персоналу заметно волнуется. Один из первых вопросов: «А вы могли бы представить рекомендации?» — «Конечно». Достаю папку. «Вы знаете, я хотела бы переговорить со всеми этими людьми, а потом приступать к дальнейшему обсуждению».

Терпеливо поясняю: «Обратите внимание: эти письма подписаны руководителями крупных организаций или директорами по персоналу. Это достаточно занятые люди. Давайте поступим так: обсудим ваши задачи, посмотрим программу, договор и другие документы. Если придем к выводу, что наше сотрудничество представляет взаимный интерес, я с удовольствием дам телефоны моих заказчиков».

Взгляд, способный прожечь колодец в антарктическом айсберге. «Я не могу тратить время на обсуждение, не получив рекомендаций!»

Не договорились. Наверное — к лучшему.

После этого разговора я провела небольшой опрос среди тех клиентов, которые давали мне рекомендации. Стало интересно: а что именно говорят люди, когда им звонят и интересуются качеством проделанной работы. Причем я просила ответить мне не «в общем», а конкретно: какие слова прозвучали для позвонившего на этой неделе человека. Результат меня просто испугал. Из десяти партнеров, которых я обзвонила, только пять сказали, что у них была возможность развернуто отвечать на задаваемые вопросы. Один сказал позвонившему: «Тренинг был эффективным. Извините, у меня переговоры». Еще один: «Считаем, что затраты окупились. А мы беспокоились». И еще один (о, ужас!): «Генеральному понравилось — это главное». И это отзывы компаний, которые были в восторге от тренинга.

Невольно вспоминаю слова лихого друга — фри-лансера*, советовавшего мне на заре моей тренерской деятельности: «Что ты людей от дела отвлекаешь! Собери 10—20 мобильных телефонов друзей, договорись с ними, напиши им текст на бумажке — отрекомендуют в лучшем виде!»

Грустно писать об этой иллюзии. Нельзя обманывать клиента. Неудобно без конца отвлекать от дела серьезных людей (а ведь у тренера может быть два-три новых контакта в неделю!). Нужно продемонстрировать качество своей работы.

Мечтаю как о почти несбыточном, о том, что в идеальном пособии по управлению персоналом появится небольшая глава, которая будет называться «Как работать с рекомендациями, представляемыми тренинговыми компаниями». И будет в этой главе написано, на каком этапе переговоров нужно рекомендациями пользоваться, какие вопросы задавать, как их интерпретировать, и еще много других полезных вещей.

Иллюзия вторая — тренинг можно рассказать.

Конкурс среди тренеров на участие в общероссийской программе одной из крупных западных компаний. Интервью идет своим чередом. Образование, опыт, клиенты… Ожидаемые вопросы и, наверное, почти ожидаемые ответы. И вот, как гром с ясного неба: «А теперь расскажите, как вы обычно проводите тренинг».

— Что именно вас интересует?

— Какие приемы вы используете, как практически это делаете?

— В тренингах я широко использую ролевые игры. В процессе игры применяются знания, полученные от тренера, отрабатываются необходимые навыки. (Как будто из книги о тренингах. Вряд ли понятно, но, наверное, именно это хотят услышать мои собеседники.)

— Ну расскажите, как именно вы это делаете!

— Почти каждый раз по-разному.

— Что вы имеете в виду?

— Существуют различные стили проведения ролевых игр — например мягкие, где главное — обратить внимание участника на детали, не вызывая, а иногда и гася его эмоции. Существуют достаточно стрессогенные стили, преследующие иные цели — ввести человека в особое состояние, когда он вынужден в напряженной обстановке, при дефиците времени искать наилучший выход… (И говорить тяжело, и говорю не то — совсем не описывает это происходящее на тренинге. Слушать, по-моему, тоже скучновато.)

Конкурс я тогда прошла. Наверное, образование соответствовало или опыт работы…

Интересно — что ответил бы актер, нет, еще лучше — солистка балета Анастасия Волочкова (не сочтите за манию величия, это просто пример!), если бы на собеседовании ее спросили: «А как вы танцуете? Расскажите, что именно вы делаете?» И она сказала бы: «Ну, сначала гримируюсь, надеваю пуанты, концертный костюм…» В этом так же мало балета, как тренинга — в рассказе о тренинге. Самый правильный ответ, пожалуй: «Приходите на концерт и увидите».

Наверное, стоит отвечать: «Приходите на тренинг…» Или включить в тот самый учебник несколько глав, посвященных стилям ведения тренинга. Хотя это тоже будет не про тренинг. Я читала учебник актерского мастерства. Скучно.

Иллюзия третья — стоит только провести тренинг, и все изменится.

Вспомним зарисовку (компания ДДД), с которой начиналась эта статья. Попытаемся ее продолжить. Например, так: ...а происходило это накануне тренинга. Так и тянется рука набросать слащавую пастораль о приходе обновленных сотрудников на работу после двух дней обучения… А тут звонит «ежик в тумане».

А они уже совсем другие. И говорят по-другому. И относятся. И не смеются. И думают, как бы стоимость доставки ему в стоимость груза включить, чтобы доставку как бы бесплатной сделать, чтобы ему было приятно.

Хотелось бы, чтобы было так. Но не бывает. Не бывает даже тогда, когда участникам кажется, что они действительно другие и работать будут по-другому. Не бывает, потому что, во-первых, существуют традиции, которые серьезную долю результата могут легко уничтожить в первую же неделю. Если, конечно, руководство не создаст особую среду и сильно не поддержит новые тенденции.

Во-вторых, после тренинга обычно — подъем, вдохновение, все по силам. Но начнет накапливаться усталость. Новые навыки еще не «на автоматизме», не вошли в привычку. Так соблазнительно — не делать над собой усилия, не думать над каждой фразой, не отрабатывать новые подходы, а соскользнуть в привычную колею под названием: «Компания ДДД. Менеджер Марина». Какой была Марина, такой и осталась. Тренинг, правда, понравился. Что называется, хорошо провели время.

Только три шанса у Марины. Либо сама она окажется настойчивой и информацию о том, что так можно больше зарабатывать, не забудет.

Либо руководитель серьезно отнесется к понятию «посттренинговая работа».

Либо энергетика группы, прошедшей обучение, окажется сильнее устоявшихся стереотипов, и ее участники будут поддерживать друг друга, двигаться дальше, пробовать новые приемы и решения.

Я знаю несколько примеров, когда сотрудники, прошедшие хорошие тренинги продаж, объединялись. Иногда формально — образовывали подразделение внутри существующего, иногда — неформально, эдакий «кружок по работе с заказчиками». Демонстрировали окружающим, что работать действительно можно лучше — веселее, изобретательнее и результативнее. И традиции менялись. И уже к ним в подразделение стремились новички. И объемы продаж возрастали именно так, как это было запланировано.

Еще немного об идеальном пособии по управлению персоналом. Как же без него. Обязательно нужна глава, которая будет называться, ну, например — «Организация работы с сотрудниками, прошедшими обучение». И будет в ней написано про Марину из компании ДДД. О том, как сделать, чтобы Марина не забыла информацию, полученную на тренинге, не почувствовала себя «белой вороной» среди дремучих менеджеров, работающих по старинке. О том, как создать для нее управленческую среду, поддерживающую возникшие тенденции.

«Это что же такое? — спросит будущий менеджер, читающий будущее пособие. — Нам из-за одной Марины что — пол-организации перестраивать?»

Выходит, что так. Только не из-за Марины, она и образ-то условный. А из-за возможности увеличить продажи. Или повысить эффективность участия в выставках. Или уменьшить количество рекламаций.

И самое главное — это приблизит ожидания от учебных программ к реальным коммерческим результатам. Что, несомненно, и является нашей общей целью.

«А что же? — спросит будущий автор той самой книги-пособия, которой так не хватает. — Это у заказчика, значит, иллюзии, а тренер, значит, весь в белом, и иллюзий у него никаких?»

Да нет, конечно, иллюзий у тренеров ничуть не меньше.

Например, о мере своей ответственности. Не всегда тренер понимает, что, если, к примеру, обучение «провалится», его просто больше не пригласят. А специалиста по персоналу и уволить могут. За то, что исполнителя не смог выбрать правильно и деньги компании впустую пропали.

Или об уровне мотивации группы. Ты думаешь, что люди пришли, потому что им это нужно, а у них просто корпоративный стандарт — два тренинга в год каждый сотрудник должен пройти. Вот и записались они на твой в начале года. А потом забыли. А когда им за десять дней напомнили, они буквально в ужасе были — им проект сдавать, а тут тайм-менеджмент. Какой уж тут менеджмент, когда они и так вчера на работе ночевали. Но идти нужно. А то подумают, что они развиваться не хотят. А это не поощряется. И вот пришли. Сейчас еще пару часов дотерпят и на работу поедут — тендер-то ведь не перенесут из-за тренинга. Его вообще правительство Москвы устраивает.

И много еще других иллюзий...

А мы будем изучать реальность. И изменять свое сознание. Ведь если иллюзии находятся у нас в голове да еще и влияют на наше поведение — они тоже реальность. Самая настоящая. Ничуть не хуже материальной. Чем лучше удастся ее изучить, тем лучше мы будем понимать друг друга. А это ведь счастье, когда тебя понимают, правда?