Как построить организационную структуру в среднем бизнесе: шесть правил

В трудные времена у владельцев почти всегда обостряется интерес к оптимизации организационной структуры компании. Нередко приходится наблюдать острые столкновения двух прямо противоположных подходов. Сторонники одного из них считают, что структуру нужно выстраивать под имеющихся в компании людей и тот круг задач, которые они «потянут». Оппоненты же полагают, что нужно сначала спроектировать правильную структуру, а уже потом решать кадровые вопросы и искать подходящих людей.

Либо работодателя сразу не устраивает ни один из кандидатов. Либо то, что они не устраивают — выясняется через несколько месяцев после занятия должности. Чем беднее выбор сильных соискателей на рынке труда, тем более затяжным и безрезультатным оказывается поиск. Мы знали компании, в которых людей на менеджерских должностях меняли каждые несколько месяцев на протяжении многих лет.

А если выстраивать структуру под людей? Так обычно и случается в компаниях, разделение труда в которых складывается стихийно. Нередко там превыше всего ценится стабильный коллектив. А увольнение — это уже чрезвычайное происшествие.

Но здесь опасность подстерегает с другой стороны. Основная движущая сила бизнеса, — люди, — оказываются защищенными от конкурентного давления со стороны рынка труда: «каким родился, таким и пригодился». У сотрудников снижаются стимулы для роста, освоения новых функций. А это делает бизнес более слабым и уязвимым. Особенно во времена, когда для выживания в конкурентной среде требуется максимальная мобилизация всех сил и возможностей. Кроме того, когда логика управления приносится в жертву тому, «как все сложилось», это зачастую ведет к снижению управляемости и множеству «узких мест».

Например, в одной из компаний много лет не решались вывести отдел маркетинга из прямого подчинения Генеральному и включить в хозяйство Коммерческого директора. Почему? Только потому, что внести такое изменение — значит посягнуть на статус и былые заслуги главного маркетолога. Другими словами, испортить с ним отношения.

Сформулируем несколько правил поиска баланса между крайностями при построении организационной структуры для среднего бизнеса.

Первое правило. Для компактной компании в полтора десятка человек и меньше жестко закрепленная организационная структура не всегда и нужна. Здесь принцип разделения труда «как сложилось», в зависимости от компетенций имеющихся сотрудников или «по ситуации», вполне применим. Но если численность сотрудников приближается к сотне, структурирование становится важным. Чем больше компания, тем большее значение приобретает организационная структура как фактор эффективности ведения бизнеса.

Второе правило. Сначала выбираем один-два «классических» варианта оргструктуры для аналогичных компаний, отработанных в отрасли и показавших свою эффективность. Затем —видоизменяем их, прилаживая к сложившимся на сегодня условиям.

Третье правило. Разрабатываем от одного до трех промежуточных вариантов структуры. Это как бы ступеньки последовательных трансформаций от того «как есть» к тому «как должно быть».

Четвертое правило. «Крутизна» каждой следующей ступеньки, мера вносимых изменений — должны определяться тем, насколько владельцы готовы справиться с неизбежными издержками. Всегда кто-то будет недоволен, кто-то с кем-то не сработается, кто-то «не потянет», кто-то, возможно, уволится.

Пятое правило. Для компании численностью 150-500 человек время перехода на каждую новую ступеньку — не меньше, чем год. Это время на адаптацию к новым обязанностям и рабочим отношениям, на корректировку должностных инструкций, на преодоление сопротивления, на дообучение людей, возможно — на поиск новых специалистов. 

Шестое правило. Чем выше этаж управленческой иерархии, тем важнее учет «человеческой составляющей» при проектировании оргструктуры. Если наемный Генеральный директор на своем месте и не планируется менять его вместе с обновлением структуры, то он обязательно должен стать одним из соавторов структурных изменений. Важно единое понимание владельцев и Генерального: как будут распределены функции между подразделениями верхнего уровня и кто будет за них отвечать. Руководители следующего уровня также должны участвовать в решении вопроса о том, как будут структурированы их подразделения. Согласования и компромиссы не столь важны, если речь идет о руководителях более дробных подразделений или рядовых сотрудниках. Иногда человека легче заменить, чем сподвигнуть освоить обновленную роль. Сильного управляющего или топ-менеджера найти на рынке труда сложнее, чем менеджера среднего звена. А найти руководителя отдела — сложнее, чем кандидата на исполнительскую должность.