Аркадий Пригожин
Увы, каждая организация рано или поздно сталкивается со стагнацией. В чем суть этой патологии? В неспособности осуществлять назревшие изменения. Есть отличные идеи, проекты. Но где-то на полпути они растворяются, гаснут, оставляя только горечь воспоминаний о напрасных надеждах. Господа руководители, запомните, запишите и расскажите всем: стагнация — это пассивный риск. Что это значит? Есть риск активный, с которым связано любое решение и серьезное изменение. А риск пассивный возникает, когда начинают избегать назревших перемен, откладывают решения. Иногда мера пассивного риска оказывается критической. Именно так разрушаются самые, казалось бы, мощные оргсистемы.
Не замечаете ли вы у себя на фирме признаков пассивного риска? Нет ли оснований у ваших сотрудников сказать: у нас стагнация (застой, рутина, болото)? У меня скопилась большая коллекция симптомов этой болезни в самых разных организациях. Начну с простых. Будьте внимательны, если ваши сотрудники отчитываются не столько результатами работы, сколько мероприятиями по их достижению — это как раз то. Или так: вы предлагаете хорошее дело, а подчиненные заверяют: это у нас уже есть (было) — и старательно навязывают вам сходство новой идеи с текущей практикой, весьма отдаленно напоминающей ваш проект. Еще вариант: у нас это не получится — и ссылаются на местную специфику: дескать, сделать так надо бы, и у других, наверное, получится, но только не у нас — и перечислят массу препятствий и последствий.
Встречаются и более коварные симптомы. Например, такой довод: мысль хорошая, но наших главных проблем она не решает. Бывает и так: все соглашаются, но с одной оговоркой — проект требует доработки. Потом просят новых уточнений, дополнений, оценок до бесконечности. А вы не встречались с тягой к “кусочному” внедрению, когда из комплекса мер вырывается та, которая поудобнее, а остальные задвигаются в тень? Ясно, что такой кусочек сам по себе беспомощен и новшество скомпрометировано. Но, пожалуй, самый ловкий прием — ссылка на лучшие варианты. Есть и другие предложения, говорят они, и все дело погрязнет в сравнениях и оценках преимуществ каждого варианта, которые, конечно же, перекрываются его недостатками. Но чаще всего в своей практике я спотыкался о довод: это преждевременно. Все тот же контекст: дело стоящее, надо только, чтобы созрели такие и такие условия, а то мало ли… Перед этим доводом все предложения выглядят легкомысленно и незрело, а сам стагнант — мудрым родителем.
Я как-то был свидетелем такого эпизода: на совещании обсуждали план выхода на новую клиентскую группу. Договорились о конкретных действиях, определили сроки, назначили ответственных, утвердили бюджет. Наконец, все устали, угомонились и, весьма довольные своей работой, собрались расходиться. Вдруг берет слово один молчун: а какие гарантии? Все озадачены, начинают убеждать друг друга и видят: а ведь и правда — полной гарантии нет.
Среди стагнантов есть немало “бухгалтеров” на все случаи жизни, у них цена на все выше дохода. Это нам очень дорого обойдется, скажут они, стоит ли начинать? Укажут, конечно, не только на материальные затраты, но и на время, особые усилия, дополнительные кадры и т. д. Иногда возражения выглядят очень дальновидными: если поменяем это, тогда надо менять и то, и то — многовато выходит. А один мой несостоявшийся клиент изрек фундаментальную мысль: “У меня на фирме все так увязано и подогнано, что если хоть что-то изменить, то по цепочке придется менять чуть ли не все. А чем все менять — лучше ничего не менять”.
Читает это иной руководитель и сокрушенно вздыхает: “У меня на фирме услышишь это все и не по одному разу”. Что ж, стагнанты собираются вокруг себе подобных. И во многих случаях тут мало чем можно помочь. Могу лишь предложить простой совет: прислушайтесь к возражениям. Каждое из них может иметь смысл и ценность. Задумайтесь: о чем свидетельствует их множество? Вполне возможно, что причина — в ваших принципах подбора персонала. Да, на малую зарплату и в дешевый офис можно привлечь только тех, кто нанимается по принципу: день прошел, и ладно, кто ценит рутину и спокойствие, кто безразличен к целям и судьбе фирмы. От них и не надо ожидать чего-то большего.
Но подобное случается и с успешной и энергичной в прошлом компанией, в истории которой можно найти немало радикальных поворотов и глубоких перемен. Просто этап такой — достигли вершины успеха, настала стабилизация, а с ней довольство и расслабление. Вот тогда стагнация закономерна, а может, и неизбежна. Успешные и процветающие! Будьте бдительны. Вовремя заметить эту патологию — значит быстрее начать излечение. Следите внимательно за собой и подчиненными, если из дюжины перечисленных выше признаков постоянно повторяются хотя бы некоторые, пошлите тревожный сигнал: соберите большое совещание и “поздравьте” собравшихся заголовком этой статьи.
Автор — директор Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при правительстве РФ
Начать дискуссию