Холдингообразование, пожалуй, самый типичный процесс в современной российской экономике. Стремление к экономической глобализации, в национальных ли, или в мировых рамках, объективно. Столь же очевиден и факт, что построить эффективную модель управления бизнесом в холдинговой структуре невозможно без современной автоматизации. Не случайно многие российские холдинги активно начали запускать проекты по внедрению интегрированных ИТ-решений. Российский крупный бизнес сильно распределен, и связать его воедино могут только информационные системы.

Константин Прокшин ,  iOne

В России, с ее сырьевыми ресурсами, просторами и спецификой делового подхода, бизнес неизбежно должен был пойти по пути глобализации в национальных масштабах. Процесс образования холдингов протекает на наших глазах. Поначалу, когда происходило первичное накопление ресурсов и активов, вопросы управления всем этим хозяйством мало волновали владельцев. Это находило свое отражение и в процессах автоматизации крупных российских компаний: она хоть и велась, но в самом примитивном варианте -- все-таки вручную подводить баланс и считать зарплату было бы совсем уж проблематично. Как правило, внедрение ИТ-решений на дочерних предприятиях никак не координировалось с центральным офисом, поэтому картина автоматизации напоминала информационный зоопарк. Разумеется, в таких условиях об активном «участии» ИТ-систем в управлении холдингами не могло быть и речи.

Постепенно ситуация менялась. Холдинги структурировались, разрабатывалась стратегия их развития; те активы, которые не вписывались в эту стратегию, продавались. И сегодня владельцев компаний начинают интересовать вопросы повышения эффективности работы «добытых» и структурированных активов и, как следствие, увеличения их стоимости. В решении таких задач ключевую роль играют информационные технологии.

Пионеры автоматизации

Пионерами «новой волны» автоматизации в российском корпоративном секторе можно считать нефтяников. Холдинги в этой отрасли консолидировались раньше других. Кроме того, российская нефтянка сильно интегрирована в мировую экономику, так что работающим в ней компаниям волей-неволей приходится соответствовать мировым стандартам. Начав получать значительную прибыль, нефтяные компании заметили связь между использованием в управлении ИТ и теми параметрами бизнеса, которые приводят к повышению стоимости корпоративных активов. Возможно, первым на такую связь обратил внимание Михаил Ходорковский, который не пожалел средств на повышение имиджа ЮКОСа, в том числе как высокотехнологичной компании, управляемой с использованием современных информационных технологий. В одном интервью он как-то сказал, что потратил на автоматизацию $300 млн, а капитализация компании выросла на $3 млрд.

На волне современной автоматизации оказались также крупные металлургические холдинги: можно отметить, например, масштабные проекты по автоматизации на Магнитогорском металлургическом комбинате, а также на предприятиях «Евразхолдинга» (в частности, на Нижнетагильском МК). Довольно интенсивно автоматизируется энергетическая отрасль. Высокий уровень автоматизации можно обнаружить в холдингах, работающих в менее «денежных», но более конкурентных сферах: дистрибуции, оптовой и розничной торговле. Ну а лидерство по уровню автоматизации телекоммуникационных и финансовых компаний объясняется просто: их бизнес во многом завязан на информационных технологиях.

Проведенное проектом iOne исследование «ИТ на российских предприятиях: практика и перспективы» демонстрирует эту картину в цифрах. Крупные предприятия, потратив на автоматизацию значительные средства ( рис.1 и рис.2 ) имеют и более высокий уровень автоматизации ( рис.3 ; приведенная на этих графиках «корпоративная оценка iOne » учитывает степень автоматизации восьми основных бизнес-процессов предприятия). Как видно, волна автоматизации, захватившая крупные предприятия, только начинает доходить до сектора среднего бизнеса. Отраслевой разрез по корпоративному ИТ-бюджету и уровню автоматизации предприятий ( табл.1 и табл.2 ) выявляет те отрасли-лидеры, в которых, как правило, работают крупные холдинговые структуры.

Но даже в «продвинутых» отраслях встречаются холдинги, в которых нет четкой ИТ-стратегии, отражающей общую стратегию развития бизнеса. Если холдинг занимается крупными производственными проектами и собирается их капитализировать, он тратит значительные средства на ИТ. В конечном итоге эти затраты приводят к улучшению качества корпоративного управления. Если же цель руководства холдинга -- финансовые игры, связанные со скупкой, консолидацией и перепродажей активов, то в таком случае никаких амбиций в области качества управления и долгосрочного развития, как правило, нет. Развитие ИТ в таких холдингах остановилось примерно на уровне середины 90-х годов. Так, автоматизация в «СУАЛ-Холдинге» ограничилась созданием ИТ-инфраструктуры, да и то лишь на основных предприятиях. По словам представителя СУАЛа, пожелавшего остаться неназванным, пользовательская функциональность у них не продвинулась дальше корпоративной электронной почты. А более высоких требований к корпоративной информационной системе (КИС) здесь и не предъявлялось, поскольку до недавнего времени СУАЛ позиционировался как финансовый холдинг. Другая ситуация в «Газпроме», где слишком большую роль в управлении играют политические мотивы. Но результат тот же: автоматизация, в отсутствии ИТ-стратегии, идет с трудом. Весьма показателен в этом отношении пилотный проект по внедрению SAP R/3 в центральной газпромовской бухгалтерии. Огромный холдинг, во всех структурах которого эксплуатируются более 250 различных бухгалтерских систем, решил проверить возможность внедрения ERP в бухучете. Вместо запланированных 15 месяцев проект длился 42: SAP долго пытались адаптировать к газпромовским реалиям, больше года ушло на вытеснение старых систем, негативную роль сыграл и человеческий фактор -- как на уровне пользователей системы, так и на уровне топ-менеджеров. В итоге, для того чтобы решение получилось эффективным, было решено тиражировать его в другие структуры «Газпрома».

Заботы автоматизаторов

В офисах холдингов сменилось не одно поколение компьютеров. Уже почти не осталось предприятий, где бухгалтерия требовала бы срочной автоматизации. Оптимизация финансового управления была популярным занятием ИТ-служб холдингов в конце 90-х. Сегодня «на пике моды» human resources: затраты на рабочую силу для многих предприятий составляют значительную часть их общих затрат. Дальнейшее направление автоматизации определяет отраслевая специфика: в машиностроении -- это автоматизация производства, в энергетике -- расчеты с потребителями. «В холдингах идет серьезная работа по разработке и внедрению ИТ-стандартов,-- говорит президент компании "АйТи" Тагир Яппаров. -- Распределенная модель ИТ-системы требует жесткой стандартизации обмена данными, зато снижаются требования к системам "на местах". Если система предприятия поддерживает общий стандарт, то она удовлетворяет и требованиям к КИС всего холдинга».

Как отмечает директор департамента SAP-систем компании TopS BI Нина Новикова, холдинги проявляют большой интерес к тем решениям, которые позволяют анализировать показатели деятельности в разных ракурсах. Вниманием пользуются такие продукты, как BW (Business WareHouse) и SEM (Strategic Enterprise Management) от SAP или OFA (Oracle Financial Analyzer) от Oracle. «Холдинги стремятся к разумному сочетанию систем,-- утверждает госпожа Новикова.-- Если в управляющих компаниях холдингов внедряют сложные и дорогие продукты, то в дочерних компаниях, которые могут сильно отличаться друг от друга, предпочитают использовать более простые решения. Таким образом можно добиться конечной цели автоматизации -- получать общую информацию о деятельности холдинга -- и сэкономить на средствах автоматизации».

Как приоритетную, задачу построения систем, позволяющих централизованно и оперативно получать информацию о деятельности входящих в холдинг компаний, выделяет и Максим Андреев, директор департамента ИТ компании ФБК. По его мнению, среди наиболее актуальных сфер автоматизации холдингов остаются финансовое управление, логистика и управление производством, в последнее время возник также интерес к системам управления взаимоотношениями с клиентами.

Функция CIO

Возможность реализации крупных ИТ-проектов в холдингах появилась при переходе на функциональную модель управления. Одной из важных функций стала фигура CIO: директор информационной службы получил в управление консолидированный ИТ-бюджет и возможность работать в рамках единой ИТ-стратегии. «CIO в холдингах набирают большой вес,-- считает зам генерального директора группы IBS Марко Буркхардт. -- Инвесторы хотят видеть стратегию развития корпоративной ИТ-инфраструктуры и скоординированного внедрения корпоративных систем». А реализация ИТ-стратегии, по его мнению, обеспечит значительное снижение TCO (совокупной стоимости владения) и повышение управляемости корпоративными системами.

Появление CIO привело к централизации ИТ-систем в крупных и распределенных компаниях. Вопрос только в том, где проводить границу централизации в рамках холдинга. Наряду с примерами полностью централизованных ИТ-решений реализуются и проекты по созданию окружных центров обработки данных. Есть и трехуровневые схемы: центральная ИТ-система, окружные центры и самостоятельная информационная составляющая в региональных подразделениях. Холдинг «Русский алюминий», например, выбрал полностью централизованную схему. Проведя большую работу по реорганизации ИТ-службы и запустив несколько масштабных проектов (внедрение SAP, создание телекоммуникационной инфраструктуры, автоматизация производства), ИТ-специалисты «Русала» посчитали стоимость владения КИС. И пришли к выводу, что стоимость централизованного решения ниже, чем распределенного. Однако, предупреждают специалисты, сильно увлекаться централизацией ИТ тоже не стоит. Нина Новикова: «Можно выделить ряд серьезных проблем (особенно ярко они видны на примере международных компаний, работающих в России), возникающих из-за излишней централизации при автоматизации компании. Если положение таково, что любое, даже самое незначительное исправление в системе, которое необходимо выполнить срочно, требуется согласовывать с центром, это может наносить ущерб бизнесу компании. Приведу пример. При внедрении решения по управлению и контролю над финансами в одной крупной компании выяснилось, что излишняя централизация в этой сфере способна попросту парализовать всю работу холдинга».

Где ловить выгоду

Если ИТ-стратегия грамотно увязана с бизнес-стратегией предприятия, то через некоторое время компания начинает получать отдачу от автоматизации. Какую именно, этот вопрос волнует всех: заказчиков, аналитиков, исполнителей. Далеко не каждый ИТ-проект имеет прямое экономическое обоснование. Тагир Яппаров: «Какой экономический эффект получит компания от внедрения системы документооборота? Увеличение расходов гарантировано: нужны новые администраторы, проект дорогостоящий, необходимо выделить средства на обучение сотрудников. Казалось бы, зачем внедрять, если компания несет прямые убытки? Но есть другие способы оценки эффективности ИТ и другие факторы, влияющие на бизнес. Большинство холдингов имеют распределенную структуру, и переход на электронный документооборот может повысить качество менеджмента и ускорить бизнес-процессы. Это может стать конкурентным преимуществом, стоимость которого трудно посчитать. Хотя есть и явные преимущества: например, Министерство по налогам и сборам РФ, перейдя на электронный документооборот, смогло значительно сэкономить на услугах фельдъегерской связи».

«Автоматизация позволяет сэкономить на техобслуживании и ремонте,-- приводит примеры Нина Новикова. -- Можно более четко просчитать инвестиционные проекты и принять по ним взвешенные решения. Если взять логистику, то совершенно точно можно будет на 10–15% сократить складские запасы». Но главное, владельцы бизнеса должны осознать, что без единой ИТ-стратегии, привязанной к бизнес-целям холдинга, эффективной модели управления бизнесом не построить. Слишком велики и территориально разобщены холдинги, чтобы ими можно было управлять иными средствами. И в силу того же эффекта масштаба выгоды от автоматизации не заметить будет трудно (см. примеры ТНК и JTI).

Снабжение для нефтянки

«В больших холдинговых компаниях при создании эффективной модели управления появляются две ключевые проблемы,-- отмечает замдиректора отдела материально-технического обеспечения Тюменской нефтяной компании Наталья Кириллова. -- Во-первых, интеграция, а точнее, создание межфункциональной интеграции подразделений на всех административных уровнях. Во-вторых, определение оптимального соотношения централизованных и децентрализованных объединений. Решение этих проблем дает возможность предприятиям исправить целый ряд организационных недостатков, в том числе плохую управляемость и отсутствие реального контроля над затратами. Но создать правильную модель управления невозможно без "участия" информационной системы, поскольку для координации функций между различными службами в рамках одного бизнес-процесса необходимо единое информационное поле».

В ТНК к решению этой задачи подошли следующим образом: на первом этапе были определены основные функции для интеграции -- производственное и финансовое планирование, материально-техническое обеспечение и управление инновационными проектами. «По сути, это весьма разнородные процедуры, но мы определили их функции в едином бизнес-процессе. То есть логистическое управление -- это та функция, которая лежит между производственным и финансовым планированием»,-- поясняет Наталья Кириллова. На втором этапе были определены единые временные рамки для всех процессов, а также входящие и исходящие показатели для каждого из них. Задачей третьего этапа стал переход к управлению из единого центра по ключевым показателями эффективности (KPI).

«Мы заставили всех сесть за один стол: производственников, бухгалтеров, финансистов, логистиков,-- продолжает Наталья Кириллова.-- Это была самая сложная проблема в реформе -- посмотреть на процесс со всех точек зрения. Зато мы смогли получить единый синхронизированный процесс, который сам стал объектом управления -- со стороны интегрированной ИТ-системы. Он понятен всем участникам, и им можно управлять из одной точки».

Реформирование заняло 18 месяцев. В компании были централизованы финансовые потоки и управленческие функции, внедрена система SAP R/3 и синхронизированы процессы материально-технического обеспечения (МТО) на уровне производственного планирования. В итоге, по словам Натальи Кирилловой, сокращение складских запасов в 2002 году составило 42%. Кроме того, снизился уровень избыточного оборотного капитала, процессы МТО стали прозрачными, сократилось число поставщиков. Департамент материально-технического обеспечения ТНК стал работать по единой методике управления логистическими процессами, включающей формирование производственных потребностей, планирование потребностей в закупке, управление запасами, централизованную доставку продукции со складов и анализ эффективности структуры МТО в целом. Экономический эффект от реформы во много раз превысил затраты на внедрение информационной системы.

За полтора месяца новая схема была внедрена во всех предприятиях холдинга, участвующих в процессе закупок. Главным заказчиком и постановщиком процессов для внедрения информационной системы выступал Центр логистического управления. «Это очень важный момент,-- отмечает Наталья Кириллова,-- потому что отдел МТО имеет коллективное руководство в дочерних обществах. Так получилось, что мы начали подталкивать к автоматизации смежные отделы, заставляя подтягиваться к нам производственников и финансистов».

Дело -- табак

Для компании Japan Tobacco International внедрение системы SAP стало отправным пунктом изменения всей корпоративной структуры. JTI представляла собой сильно децентрализованный холдинг: 15 заводов и 145 филиалов по всему миру, практически никак не связанных друг с другом. И, по замыслу руководителей компании, ERP-система должна была стать той «силой сцепления», которая на глобальном уровне заставит работать всю структуру слаженно, на основе единых стандартов и процессов. «Сейчас в JTI идет не просто проект внедрения ИТ-системы, а процесс реструктуризации всей компании,-- подчеркивает ИТ-директор группы компаний JTI в странах СНГ и Балтии Андрей Трегубов. -- Система SAP в этом процессе сыграла роль катализатора. Необходимого, но не достаточного условия». Постепенно управление холдингом становится похоже на компьютерную игру в жанре глобальной экономической стратегии, когда многие управленческие решения можно реализовать «одним кликом».

Многочисленные бизнес-процессы внутри компании были объединены в четыре мегапроцесса. Первый -- F2S (Forecast to stock, от прогноза до запаса) -- включает планирование логистической цепочки, производство продукции и управление запасами. Второй -- P2P (Procure to pay, от заготовки до оплаты) -- объединяет управление процессами заготовки, закупки и оплаты. O2C (Order to cash) описывает обработку заказа, поставку товара и получение денег. И процесс R2R (Record to report, от регистрации до отчетности) обеспечивает финансовое управление и поддержку принятия решений.

Входной точкой для конечных и внутренних покупателей служит процесс заказа, входящий в O2C. С внедрением корпоративной информационной системы все операции по обработке заказов стали автоматизированными, что позволило сократить время и расходы на обслуживание конечных клиентов. Кроме того, появилась возможность проведения политики глобального кредитного менеджмента. В случае же внутренних покупателей менеджмент компании получил ясную картину внутрихолдинговых продаж и поставок.

Далее к работе с клиентом подключается F2S -- заказанный товар нужно поставить из запасов. Единая информационная система позволяет управлять запасами в глобальном масштабе и режиме реального времени. Логистический контур содержит консолидированные данные по всему миру -- как по заказам клиентов, так и по требованиям заводов. Так, менеджер может отгрузить товар, заказанный бельгийским клиентом, с ближайшего склада, на котором он есть, например из Турции. Грамотное территориальное планирование доставок позволило резко сократить транспортные затраты. Пополнение складов инициируется системой автоматически в соответствии с уровнем потребления. Все это приводит к снижению объемов складских запасов и, как следствие, к ускорению оборачиваемости средств. Появляются и более точные данные для планирования и прогнозирования, в частности, для распределения «нагрузки» между заводами.

Для пополнения склада готовой продукции нужно произвести очередную партию товара. Производство тоже интегрировано в общую информационную систему -- у рабочих в цехе на экране монитора открыто окно модуля SAP. Расчет себестоимости продукции в системе производится по единым правилам, что позволяет сравнивать себестоимость в разных странах. Автоматизация производства позитивно сказывается и на контроле качества: из системы всегда можно узнать, на каком заводе и из какого сырья была произведена та или иная пачка сигарет. Централизованно проводится и закупка сырья для заводов (входящая в процесс P2P). Конечно, в такой схеме для некоторых регионов цена закупки получается выше, чем можно было бы получить у местных поставщиков, но в целом компания выигрывает. Единая закупочная организация за счет огромного объема добивается больших скидок.

«Проект внедрения был разбит на несколько больших этапов: выбор системы (2000 год), проектирование и разработка (2001–2002) и поэтапное развертывание (2003–2004),-- рассказывает Андрей Трегубов.-- Пилотный проект был реализован в Турции: здесь работает большая фабрика и торговая организация, ориентированная на экспорт. С декабря прошлого года ведется работа в Европе, России и в штаб-квартире в Женеве». Внедрение идет по концепции GRM (General Reference Model), когда ERP-система имеет как стандартные, так и локальные компоненты. Развертывание системы на местах начинается с внедрения глобального GRM-решения, к которому для завершения конфигурации добавляются локальные настройки. Но внести изменения, связанные с национальной спецификой бизнеса, в систему не так-то просто. В расчет принимаются только требования национального законодательства. При этом любое изменение GRM–решения должно быть утверждено правлением -- шестью топ-менеджерами, включая президента компании.