Холдингообразование, пожалуй, самый типичный процесс в современной российской экономике. Стремление к экономической глобализации, в национальных ли, или в мировых рамках, объективно. Столь же очевиден и факт, что построить эффективную модель управления бизнесом в холдинговой структуре невозможно без современной автоматизации. Не случайно многие российские холдинги активно начали запускать проекты по внедрению интегрированных ИТ-решений. Российский крупный бизнес сильно распределен, и связать его воедино могут только информационные системы.
Константин Прокшин , iOne
В России, с ее сырьевыми ресурсами, просторами и спецификой делового
подхода, бизнес неизбежно должен был пойти по пути глобализации в национальных
масштабах. Процесс образования холдингов протекает на наших глазах. Поначалу,
когда происходило первичное накопление ресурсов и активов, вопросы управления
всем этим хозяйством мало волновали владельцев. Это находило свое отражение
и в процессах автоматизации крупных российских компаний: она хоть и велась,
но в самом примитивном варианте -- все-таки вручную подводить баланс
и считать зарплату было бы совсем уж проблематично. Как правило, внедрение
ИТ-решений на дочерних предприятиях никак не координировалось с центральным
офисом, поэтому картина автоматизации напоминала информационный зоопарк.
Разумеется, в таких условиях об активном «участии» ИТ-систем в управлении
холдингами не могло быть и речи.
Постепенно ситуация менялась. Холдинги структурировались, разрабатывалась
стратегия их развития; те активы, которые не вписывались в эту стратегию,
продавались. И сегодня владельцев компаний начинают интересовать вопросы
повышения эффективности работы «добытых» и структурированных активов
и, как следствие, увеличения их стоимости. В решении таких задач ключевую
роль играют информационные технологии.
Пионеры автоматизации
Пионерами «новой волны» автоматизации в российском корпоративном секторе
можно считать нефтяников. Холдинги в этой отрасли консолидировались раньше
других. Кроме того, российская нефтянка сильно интегрирована в мировую
экономику, так что работающим в ней компаниям волей-неволей приходится
соответствовать мировым стандартам. Начав получать значительную прибыль,
нефтяные компании заметили связь между использованием в управлении ИТ
и теми параметрами бизнеса, которые приводят к повышению стоимости корпоративных
активов. Возможно, первым на такую связь обратил внимание Михаил Ходорковский,
который не пожалел средств на повышение имиджа ЮКОСа, в том числе как
высокотехнологичной компании, управляемой с использованием современных
информационных технологий. В одном интервью он как-то сказал, что потратил
на автоматизацию $300 млн, а капитализация компании выросла на $3 млрд.
На волне современной автоматизации оказались также крупные металлургические
холдинги: можно отметить, например, масштабные проекты по автоматизации
на Магнитогорском металлургическом комбинате, а также на предприятиях
«Евразхолдинга» (в частности, на Нижнетагильском МК). Довольно интенсивно
автоматизируется энергетическая отрасль. Высокий уровень автоматизации
можно обнаружить в холдингах, работающих в менее «денежных», но более
конкурентных сферах: дистрибуции, оптовой и розничной торговле. Ну а
лидерство по уровню автоматизации телекоммуникационных и финансовых компаний
объясняется просто: их бизнес во многом завязан на информационных технологиях.
Проведенное проектом iOne исследование «ИТ
на российских предприятиях: практика и перспективы» демонстрирует
эту картину в цифрах. Крупные предприятия, потратив на автоматизацию
значительные средства ( рис.1 и рис.2 )
имеют и более высокий уровень автоматизации ( рис.3 ;
приведенная на этих графиках «корпоративная оценка iOne »
учитывает степень автоматизации восьми основных бизнес-процессов предприятия).
Как видно, волна автоматизации, захватившая крупные предприятия, только
начинает доходить до сектора среднего бизнеса. Отраслевой разрез по корпоративному
ИТ-бюджету и уровню автоматизации предприятий ( табл.1 и табл.2 )
выявляет те отрасли-лидеры, в которых, как правило, работают крупные
холдинговые структуры.
Но даже в «продвинутых» отраслях встречаются холдинги, в которых
нет четкой ИТ-стратегии, отражающей общую стратегию развития
бизнеса. Если холдинг занимается крупными производственными проектами
и собирается их капитализировать, он тратит значительные средства
на ИТ. В конечном итоге эти затраты приводят к улучшению качества
корпоративного управления. Если же цель руководства холдинга
-- финансовые игры, связанные со скупкой, консолидацией и перепродажей
активов, то в таком случае никаких амбиций в области качества
управления и долгосрочного развития, как правило, нет. Развитие
ИТ в таких холдингах остановилось примерно на уровне середины
90-х годов. Так, автоматизация в «СУАЛ-Холдинге» ограничилась созданием
ИТ-инфраструктуры, да и то лишь на основных предприятиях. По словам представителя
СУАЛа, пожелавшего остаться неназванным, пользовательская функциональность
у них не продвинулась дальше корпоративной электронной почты. А более
высоких требований к корпоративной информационной системе (КИС) здесь
и не предъявлялось, поскольку до недавнего времени СУАЛ позиционировался
как финансовый холдинг. Другая ситуация в «Газпроме», где слишком большую
роль в управлении играют политические мотивы. Но результат тот же: автоматизация,
в отсутствии ИТ-стратегии, идет с трудом. Весьма показателен в этом отношении
пилотный проект по внедрению SAP R/3 в центральной газпромовской бухгалтерии.
Огромный холдинг, во всех структурах которого эксплуатируются более 250
различных бухгалтерских систем, решил проверить возможность внедрения
ERP в бухучете. Вместо запланированных 15 месяцев проект длился 42: SAP
долго пытались адаптировать к газпромовским реалиям, больше года ушло
на вытеснение старых систем, негативную роль сыграл и человеческий фактор
-- как на уровне пользователей системы, так и на уровне топ-менеджеров.
В итоге, для того чтобы решение получилось эффективным, было решено тиражировать
его в другие структуры «Газпрома».
Заботы автоматизаторов
В офисах холдингов сменилось не одно поколение компьютеров. Уже
почти не осталось предприятий, где бухгалтерия требовала бы срочной
автоматизации. Оптимизация финансового управления была популярным
занятием ИТ-служб холдингов в конце 90-х. Сегодня «на пике моды»
human resources: затраты на рабочую силу для многих предприятий
составляют значительную часть их общих затрат. Дальнейшее направление
автоматизации определяет отраслевая специфика: в машиностроении
-- это автоматизация производства, в энергетике -- расчеты с
потребителями. «В холдингах идет серьезная работа по разработке
и внедрению ИТ-стандартов,-- говорит президент компании "АйТи" Тагир
Яппаров. -- Распределенная модель ИТ-системы требует жесткой
стандартизации обмена данными, зато снижаются требования к системам "на
местах". Если система предприятия поддерживает общий стандарт, то
она удовлетворяет и требованиям к КИС всего холдинга».
Как отмечает директор департамента SAP-систем компании TopS BI Нина
Новикова, холдинги проявляют большой интерес к тем решениям,
которые позволяют анализировать показатели деятельности в разных ракурсах.
Вниманием пользуются такие продукты, как BW (Business WareHouse) и SEM
(Strategic Enterprise Management) от SAP или OFA (Oracle Financial Analyzer)
от Oracle. «Холдинги стремятся к разумному сочетанию систем,-- утверждает
госпожа Новикова.-- Если в управляющих компаниях холдингов внедряют сложные
и дорогие продукты, то в дочерних компаниях, которые могут сильно отличаться
друг от друга, предпочитают использовать более простые решения. Таким
образом можно добиться конечной цели автоматизации -- получать общую
информацию о деятельности холдинга -- и сэкономить на средствах автоматизации».
Как приоритетную, задачу построения систем, позволяющих централизованно
и оперативно получать информацию о деятельности входящих в холдинг компаний,
выделяет и Максим Андреев, директор департамента ИТ
компании ФБК. По его мнению, среди наиболее актуальных сфер автоматизации
холдингов остаются финансовое управление, логистика и управление производством,
в последнее время возник также интерес к системам управления взаимоотношениями
с клиентами.
Функция CIO
Возможность реализации крупных ИТ-проектов в холдингах появилась при
переходе на функциональную модель управления. Одной из важных функций
стала фигура CIO: директор информационной службы получил в управление
консолидированный ИТ-бюджет и возможность работать в рамках единой ИТ-стратегии.
«CIO в холдингах набирают большой вес,-- считает зам генерального директора
группы IBS Марко Буркхардт. -- Инвесторы хотят видеть
стратегию развития корпоративной ИТ-инфраструктуры и скоординированного
внедрения корпоративных систем». А реализация ИТ-стратегии, по его мнению,
обеспечит значительное снижение TCO (совокупной стоимости владения) и
повышение управляемости корпоративными системами.
Появление CIO привело к централизации ИТ-систем в крупных и распределенных
компаниях. Вопрос только в том, где проводить границу централизации в
рамках холдинга. Наряду с примерами полностью централизованных ИТ-решений
реализуются и проекты по созданию окружных центров обработки данных.
Есть и трехуровневые схемы: центральная ИТ-система, окружные центры и
самостоятельная информационная составляющая в региональных подразделениях.
Холдинг «Русский алюминий», например, выбрал полностью централизованную
схему. Проведя большую работу по реорганизации ИТ-службы и запустив несколько
масштабных проектов (внедрение SAP, создание телекоммуникационной инфраструктуры,
автоматизация производства), ИТ-специалисты «Русала» посчитали стоимость
владения КИС. И пришли к выводу, что стоимость централизованного решения
ниже, чем распределенного. Однако, предупреждают специалисты, сильно
увлекаться централизацией ИТ тоже не стоит. Нина Новикова: «Можно
выделить ряд серьезных проблем (особенно ярко они видны на примере международных
компаний, работающих в России), возникающих из-за излишней централизации
при автоматизации компании. Если положение таково, что любое, даже самое
незначительное исправление в системе, которое необходимо выполнить срочно,
требуется согласовывать с центром, это может наносить ущерб бизнесу компании.
Приведу пример. При внедрении решения по управлению и контролю над финансами
в одной крупной компании выяснилось, что излишняя централизация в этой
сфере способна попросту парализовать всю работу холдинга».
Где ловить выгоду
Если ИТ-стратегия грамотно увязана с бизнес-стратегией предприятия, то
через некоторое время компания начинает получать отдачу от автоматизации.
Какую именно, этот вопрос волнует всех: заказчиков, аналитиков, исполнителей.
Далеко не каждый ИТ-проект имеет прямое экономическое обоснование. Тагир
Яппаров: «Какой экономический эффект получит компания от внедрения
системы документооборота? Увеличение расходов гарантировано: нужны новые
администраторы, проект дорогостоящий, необходимо выделить средства на
обучение сотрудников. Казалось бы, зачем внедрять, если компания несет
прямые убытки? Но есть другие способы оценки эффективности ИТ и другие
факторы, влияющие на бизнес. Большинство холдингов имеют распределенную
структуру, и переход на электронный документооборот может повысить качество
менеджмента и ускорить бизнес-процессы. Это может стать конкурентным
преимуществом, стоимость которого трудно посчитать. Хотя есть и явные
преимущества: например, Министерство по налогам и сборам РФ, перейдя
на электронный документооборот, смогло значительно сэкономить на услугах
фельдъегерской связи».
«Автоматизация позволяет сэкономить на техобслуживании и ремонте,-- приводит
примеры Нина Новикова. -- Можно более четко просчитать
инвестиционные проекты и принять по ним взвешенные решения. Если взять
логистику, то совершенно точно можно будет на 10–15% сократить складские
запасы». Но главное, владельцы бизнеса должны осознать, что без единой
ИТ-стратегии, привязанной к бизнес-целям холдинга, эффективной модели
управления бизнесом не построить. Слишком велики и территориально разобщены
холдинги, чтобы ими можно было управлять иными средствами. И в силу того
же эффекта масштаба выгоды от автоматизации не заметить будет трудно
(см. примеры ТНК и JTI).
Снабжение для нефтянки
«В больших холдинговых компаниях при создании эффективной модели управления
появляются две ключевые проблемы,-- отмечает замдиректора отдела материально-технического
обеспечения Тюменской нефтяной компании Наталья Кириллова. --
Во-первых, интеграция, а точнее, создание межфункциональной интеграции
подразделений на всех административных уровнях. Во-вторых, определение
оптимального соотношения централизованных и децентрализованных объединений.
Решение этих проблем дает возможность предприятиям исправить целый ряд
организационных недостатков, в том числе плохую управляемость и отсутствие
реального контроля над затратами. Но создать правильную модель управления
невозможно без "участия" информационной системы, поскольку
для координации функций между различными службами в рамках одного бизнес-процесса
необходимо единое информационное поле».
В ТНК к решению этой задачи подошли следующим образом: на первом этапе
были определены основные функции для интеграции -- производственное и
финансовое планирование, материально-техническое обеспечение и управление
инновационными проектами. «По сути, это весьма разнородные процедуры,
но мы определили их функции в едином бизнес-процессе. То есть логистическое
управление -- это та функция, которая лежит между производственным и
финансовым планированием»,-- поясняет Наталья Кириллова. На втором этапе
были определены единые временные рамки для всех процессов, а также входящие
и исходящие показатели для каждого из них. Задачей третьего этапа стал
переход к управлению из единого центра по ключевым показателями эффективности
(KPI).
«Мы заставили всех сесть за один стол: производственников, бухгалтеров,
финансистов, логистиков,-- продолжает Наталья Кириллова.-- Это была самая
сложная проблема в реформе -- посмотреть на процесс со всех точек зрения.
Зато мы смогли получить единый синхронизированный процесс, который сам
стал объектом управления -- со стороны интегрированной ИТ-системы. Он
понятен всем участникам, и им можно управлять из одной точки».
Реформирование заняло 18 месяцев. В компании были централизованы финансовые
потоки и управленческие функции, внедрена система SAP R/3 и синхронизированы
процессы материально-технического обеспечения (МТО) на уровне производственного
планирования. В итоге, по словам Натальи Кирилловой, сокращение складских
запасов в 2002 году составило 42%. Кроме того, снизился уровень избыточного
оборотного капитала, процессы МТО стали прозрачными, сократилось число
поставщиков. Департамент материально-технического обеспечения ТНК стал
работать по единой методике управления логистическими процессами, включающей
формирование производственных потребностей, планирование потребностей
в закупке, управление запасами, централизованную доставку продукции со
складов и анализ эффективности структуры МТО в целом. Экономический эффект
от реформы во много раз превысил затраты на внедрение информационной
системы.
За полтора месяца новая схема была внедрена во всех предприятиях холдинга,
участвующих в процессе закупок. Главным заказчиком и постановщиком процессов
для внедрения информационной системы выступал Центр логистического управления.
«Это очень важный момент,-- отмечает Наталья Кириллова,-- потому что
отдел МТО имеет коллективное руководство в дочерних обществах. Так получилось,
что мы начали подталкивать к автоматизации смежные отделы, заставляя
подтягиваться к нам производственников и финансистов».
Дело -- табак
Для компании Japan Tobacco International внедрение системы SAP стало
отправным пунктом изменения всей корпоративной структуры. JTI представляла
собой сильно децентрализованный холдинг: 15 заводов и 145 филиалов по
всему миру, практически никак не связанных друг с другом. И, по замыслу
руководителей компании, ERP-система должна была стать той «силой сцепления»,
которая на глобальном уровне заставит работать всю структуру слаженно,
на основе единых стандартов и процессов. «Сейчас в JTI идет не просто
проект внедрения ИТ-системы, а процесс реструктуризации всей компании,--
подчеркивает ИТ-директор группы компаний JTI в странах СНГ и Балтии Андрей
Трегубов. -- Система SAP в этом процессе сыграла роль катализатора.
Необходимого, но не достаточного условия». Постепенно управление холдингом
становится похоже на компьютерную игру в жанре глобальной экономической
стратегии, когда многие управленческие решения можно реализовать «одним
кликом».
Многочисленные бизнес-процессы внутри компании были объединены в четыре
мегапроцесса. Первый -- F2S (Forecast to stock, от прогноза до запаса)
-- включает планирование логистической цепочки, производство продукции
и управление запасами. Второй -- P2P (Procure to pay, от заготовки до
оплаты) -- объединяет управление процессами заготовки, закупки и оплаты.
O2C (Order to cash) описывает обработку заказа, поставку товара и получение
денег. И процесс R2R (Record to report, от регистрации до отчетности)
обеспечивает финансовое управление и поддержку принятия решений.
Входной точкой для конечных и внутренних покупателей служит процесс заказа,
входящий в O2C. С внедрением корпоративной информационной системы все
операции по обработке заказов стали автоматизированными, что позволило
сократить время и расходы на обслуживание конечных клиентов. Кроме того,
появилась возможность проведения политики глобального кредитного менеджмента.
В случае же внутренних покупателей менеджмент компании получил ясную
картину внутрихолдинговых продаж и поставок.
Далее к работе с клиентом подключается F2S -- заказанный товар нужно
поставить из запасов. Единая информационная система позволяет управлять
запасами в глобальном масштабе и режиме реального времени. Логистический
контур содержит консолидированные данные по всему миру -- как по заказам
клиентов, так и по требованиям заводов. Так, менеджер может отгрузить
товар, заказанный бельгийским клиентом, с ближайшего склада, на котором
он есть, например из Турции. Грамотное территориальное планирование доставок
позволило резко сократить транспортные затраты. Пополнение складов инициируется
системой автоматически в соответствии с уровнем потребления. Все это
приводит к снижению объемов складских запасов и, как следствие, к ускорению
оборачиваемости средств. Появляются и более точные данные для планирования
и прогнозирования, в частности, для распределения «нагрузки» между заводами.
Для пополнения склада готовой продукции нужно произвести очередную партию
товара. Производство тоже интегрировано в общую информационную систему
-- у рабочих в цехе на экране монитора открыто окно модуля SAP. Расчет
себестоимости продукции в системе производится по единым правилам, что
позволяет сравнивать себестоимость в разных странах. Автоматизация производства
позитивно сказывается и на контроле качества: из системы всегда можно
узнать, на каком заводе и из какого сырья была произведена та или иная
пачка сигарет. Централизованно проводится и закупка сырья для заводов
(входящая в процесс P2P). Конечно, в такой схеме для некоторых регионов
цена закупки получается выше, чем можно было бы получить у местных поставщиков,
но в целом компания выигрывает. Единая закупочная организация за счет
огромного объема добивается больших скидок.
«Проект внедрения был разбит на несколько больших этапов: выбор системы
(2000 год), проектирование и разработка (2001–2002) и поэтапное развертывание
(2003–2004),-- рассказывает Андрей Трегубов.-- Пилотный проект был реализован
в Турции: здесь работает большая фабрика и торговая организация, ориентированная
на экспорт. С декабря прошлого года ведется работа в Европе, России и
в штаб-квартире в Женеве». Внедрение идет по концепции GRM (General Reference
Model), когда ERP-система имеет как стандартные, так и локальные компоненты.
Развертывание системы на местах начинается с внедрения глобального GRM-решения,
к которому для завершения конфигурации добавляются локальные настройки.
Но внести изменения, связанные с национальной спецификой бизнеса, в систему
не так-то просто. В расчет принимаются только требования национального
законодательства. При этом любое изменение GRM–решения должно быть утверждено
правлением -- шестью топ-менеджерами, включая президента компании.
Начать дискуссию