Противоестественный отбор

Оксана Гончарова
Михаил Малыхин

Ирина Леушина, региональный директор крупной маркетинговой компании, — от природы человек общительный. Проблем с установлением деловых и личных контактов у нее никогда не было. С самооценкой тоже. И к тренингам по укреплению командного духа, которые ее компания проводит как минимум четыре раза в год, Леушина относится скептически. Она говорит, что те игры, которые до сих пор проводились в ее компании, — на преодоление препятствий, построение переправы или исследование незнакомой местности — были интересны лишь водителям и курьерам. “Они играли с неподдельным азартом”, — рассказывает Леушина. Как отмечают эксперты, услуги специалистов по ролевым играм в последнее время пользуются все большей популярностью. По оценке тимбилдинговой компании “Академия приключений”, в 2005 г. объем этого рынка составил порядка $30 млн, увеличиваясь в среднем на 30% в год. “Игра позволяет более адекватно оценить предприимчивость, таланты и профессиональную составляющую сотрудников, а также разобраться в существующем застое, взорвав ситуацию изнутри”, — говорит Владимир Скрипниченко, директор по развитию общественных связей компании Magram Market Research.

Иногда участие в корпоративных “прыжках в мешках” действительно помогает. Александр Федоровский, президент “Академии приключений”, вспоминает историю сотрудницы крупной производственной компании. Будучи начальником отдела персонала, она долго не могла наладить отношения с подчиненными. “Женщина считала, что принадлежит к типу жесткого, авторитарного руководителя, ей казалось, что подчиненные ее боятся, избегают встреч с ней, и любые попытки установить с ними контакт заканчивались неудачей”, — рассказывает Федоровский. Когда в компании провели игру по распределению ролей в команде, выяснилось, что проблема была в низкой самооценке сотрудницы. “На консультации женщина расплакалась, — признается Федоровский. — Она не ожидала, что подчиненные ее любят и принимают. Стоит ли говорить, что после этого общение с ними наладилось”.

Неточный метод

Федоровский предупреждает: любой метод, в том числе и командная игра, дает сиюминутную оценку — не всегда именно в тот день и в тот час работник может показать все, на что он способен. Павел Малыхин, кандидат психологических наук, консультант по оценке персонала тренинговой компании CBSD, напоминает, что в любой игре есть победитель и побежденный и момент, когда людей нужно условно поделить на высшую и низшую касты, психологически самый трудный. “Проигравший — не значит не подходящий для работы в этой компании, — утверждает Малыхин. — Просто это человек, который на данный момент не видит себя руководителем, недостаточно мотивирован развиваться в этом направлении, и любая неосторожная оценка его поведения в игре может иметь негативные последствия”. “В некоторых компаниях тренинги используются как средство "естественного отбора" сильнейших, — комментирует Скрипниченко. — В этом случае, если сотруднику становится ясно, что его личные цели не совпадают с планами компании, он может принять самостоятельное решение об увольнении”.

Впрочем, с такой инициативой вполне может выступить и работодатель. Если раньше корпоративные тренинги имели преимущественно мотивационно-развлекательный характер, то сейчас на кон ставится не только возможность получения повышения или самовыражения, но и угроза быть отфильтрованным и попасть под сокращение, добавляет Скрипниченко. За примерами далеко ходить не надо.

Осторожно: игра

Анна Рогозянова, старший консультант консалтинговой компании “Аксион БКГ”, рассказывает случай из своей практики. Год назад в одной из торговых сетей она проводила тренинг на улучшение взаимодействия между подразделениями. “Один из его участников, руководитель управления, вел себя вызывающе: отгораживался от любых командных обсуждений, не соглашался ни с одним решением, принятым в коллективе, всячески демонстрировал свою собственную позицию”, — рассказывает она. Через месяц сотрудника уволили. И хотя индивидуалистом он числился всегда, по мнению Рогозяновой, мероприятие стало лакмусовой бумажкой, выявившей острые проблемы в его общении с коллегами.

В одной крупной фармацевтической компании, руководство которой после слияния решило провести тренинг на объединение команд топ-менеджеров, участникам игры было предложено построить “город мечты”. “Предполагалось, что в ходе игры сотрудники выработают единые подходы к дальнейшему развитию бизнеса”, — поясняет Рогозянова. Сразу обозначился конфликт. “Одни считали, что необходимо расширять рынки сбыта, другие говорили о монополии на уже завоеванных позициях”, — поясняет Рогозянова. Игра вылилась в спор, и в результате спустя пару месяцев генерального директора попросили покинуть компанию.

Мера свободы

“Корпоративные тренинги и вечеринки в подавляющем большинстве случаев положительно влияют на атмосферу в коллективе”, — говорит Юлия Иванова, старший консультант, руководитель московского офиса консалтинговой компании THI Selection. От экспериментов по командостроительству корпоративные вечеринки отличаются большей неформальностью. Но это не делает участие в них более безопасным для карьеры. “Несколько лет назад во время корпоративного праздника крупной логистической компании, — вспоминает Иванова, — начальница регионального подразделения после нескольких рюмок спиртного оступилась и упала со сцены, сломав палец иностранной гостье из штаб-квартиры компании”. После этого реноме российского топ-менеджера настолько упало, что вскоре ее уволили. “Плохо продуманное корпоративное мероприятие может привести к плачевным результатам, — отмечает Александр Поляков, коммерческий директор тренинговой компании Team Systems. — Поэтому, прежде чем организовать какую-то акцию, мы проводим тестирование — диагностику внутреннего климата коллектива. В некоторых случаях мероприятия просто противопоказаны”. Любые неформальные встречи коллег сами по себе являются тестом на здоровье коллектива. В нормальном коллективе неадекватное поведение обычно переводят в шутку. Если атмосфера напряжена, малейшая неприятность может перерасти в конфликт. “Если мы после предварительной беседы с сотрудниками и менеджментом понимаем, что в компании авторитарный режим, предпочитаем вообще не проводить никаких мероприятий”, — говорит Поляков.