Иван Бубнов
Это похоже на ручные весы с перемещающимися по штанге гирьками. Помните? Задача управленца: искать единственно правильное положение баланса.
Мне нравится это время. Во-первых, это время, когда у меня много интересной работы. Во-вторых, эти огненные горы листьев и дым тлеющих костров... Но помимо левитановских мотивов разве вы не чувствуете приближения бури? Разве не различимы в воздухе нотки новой бойни? Бойни номер шесть. Бойни, в которой главным героем и главным солдатом будет продавец. Это бойня..за покупателя. Потрясающее время, которое я называю осенним наступлением. Все на продажу. В это время я всегда вспоминаю заводной диск легендарных Битлов с аналогичным названием.
Осень. Сентябрь.
Самое время показать, насколько ты готов к жатве. По сути, ведь мы действительно все продавцы. Любой бизнес - это продажа чего-либо кому-либо. И, как правило, окромя сезонных летних товаров, в сентябре по понятным причинам битва за покупателя должна начать разгораться. И так до скончания веков.
Сбыт, как сказал один мой клиент - руководитель компании, это локомотив, который тащит весь поезд. И от того, насколько подготовлены основные наступательные силы, зависит не только победа в данной схватке, но и исход всего сражения.
Потеря сезона чревата большими проблемами, срывом всех планов или по крайней мере - сверхрасходами. Отсутствие вовремя и в должном количестве продающих сил может свести на нет усилия маркетологов, финансистов, производства. Опоздание к сезону, даже на месяц, скажем, на обувном рынке, может привести к тому, что колодку, по которой кроились новые модели, да и всю партию товара, можно будет отложить года на три, пока мода опять не вернется.
Получается, что вся организация является заложником сбыта. Я, конечно, под сбытом имею в виду активное освоение рынка, целенаправленное расширение клиентской базы, а не тяжеленный труд торгового консультанта в магазине или приемщика заказов.
Впрочем, и сбыт напрямую зависим от многих других подразделений. Отличие лишь в том, что ответственность большинства других отделов носит как бы внутренний характер, они являются "поставщиками" ресурсов или информации для какого-то смежного отдела того же предприятия. А вот сбыт связан с внешним миром, и его работа - апофеоз работы остальных, да еще всем видный, всеми оцениваемый.
С чего начинается сбыт?
Иногда вся эффективность работы сбытового подразделения сводится к получению прибыли, увеличению объема продаж. Невероятно, но факт, даже сегодня можно часто встретить наивное и циничное, по сути, утверждение: наша цель - деньги зарабатывать.
Кто бы спорил!? Но пора сменить инфантильно-прыщавый максимализм на взвешенную позицию. Оглянитесь вокруг- на рынке уже много компаний, которые дышат с вами одним воздухом, намереваются сегодня же идти к тем же потенциальным потребителям, выпускают ту же продукцию примерно по тем же ценам.
В таких условиях сфокусированность только на повышении объема продаж может оказаться пагубной.
Вот несколько примеров рисков, с которыми при подобной логике неизбежно столкнется бизнес. Вы нацелены на повышение продаж, и продавцы "прочесывают лес" с завидной хваткой бультерьеров, но оставляют за собой лишь плохо вспаханное поле, много грязи и недовольства. Или вы нацелены на повышение объема продаж, и тот растет постоянно, но при подведении долгосрочных результатов вы обнаруживаете, что выставляемые цены оказались ниже себестоимости и весь ваш захват рынка - всего лишь фикция, мыльный пузырь, который грозит лопнуть завтра, когда вы поднимете цены. Конкуренты же не теряли времени и в жесткой демпинговой конкуренции с вами оттачивали процессы, улучшали качество, сводили к минимуму издержки, искали новые рынки. Или вы нацелены на повышение объема продаж, бросаете на эту задачу все силы, буквально выгрызаете план каждого месяца, ужесточаете требования для менеджеров по продажам. В итоге они просто выдыхаются: теряют энтузиазм и заинтересованность, начинают смотреть на сторону.
Если подобных симптомов в вашей компании не наблюдается, скорее всего, кроме "денежных" результатов коммерческой работы имеются и другие. Это в первую очередь, как ни банально прозвучит для молодых быков, удовлетворенность клиентов, стабильный задел на будущее, удовлетворенность работой самих сотрудников. Наконец, важнейшим результатом правильно поставленной работы сбыта является управляемость этим процессом.
Если сбыт растет, но вы не понимаете, как или почему это происходит, это не благо - это опасность. Если сбыт растет, но вы не влияете на этот процесс, не можете его усилить в нужный момент, ослабить, как ослабляют огонь конфорки, если необходимо, перенаправить в иное русло без ощутимых потерь, значит, пока поток продаж не обуздан. И эта стихийность может быть как союзником, так и врагом.
Сбыт - это система
Если сбыт растет, но вы не понимаете, как или почему это происходит, это не благо - это опасность
Любой, исходя из вышеперечисленных целей, легко составит перечень задач главнокомандующего сбытом. Безусловно, это планирование и контроль над исполнением, организация работы, анализ и выработка корректирующих действий, мотивация сотрудников. Не правда ли, напоминает перечень основных управленческих функций?
К этому я добавил бы еще три задачи. Обучение и развитие подчиненных - на передовой это просто необходимо. Совершенствование процедур, так как продажи не являются обособленным видом деятельности и сопрягаются с другими процессами. Важно, чтобы было как можно меньше "узких мест", препятствующих достижению результатов. И управление конфликтами. Конфликты как внутренние, так и внешние по отношению к сбытовому подразделению - вещь неизбежная и даже необходимая, а потому ею нужно не брезговать, а управлять.
Но главное, как мне кажется, это иметь общую картинку, концептуальную рамку осуществления сбыта. Обычно я рисую общий каркас такой схемы, названной мной "Регламентирующая база продаж", в виде квадрата.
Центр квадрата - это продавец. Каждая из четырех сторон - это базовые элементы: перспективное видение бизнеса в целом, философия компании, штатное расписание, концепция и бизнес-процесс продаж.
От каждого базового элемента к центру квадрата или к соседним элементам отходят дополнительные элементы. Так, от "перспективного видения" следуют "стратегические среднесрочные цели компании" и далее "стратегический план на год". Отсюда появляются "стратегия сбыта на год" и "годовой бюджет". На этом базируются планы отдела и планы развития продавца.
От "штатного расписания" отпочковываются "система стимулирования и карьерного роста", сопряженная с бюджетом, а также "положение об отделе" и далее "должностная инструкция".
"Положение об отделе" базируется на "функционале продавца", который появляется из "бизнес-процесса продаж". От него же рождаются "модели компетенции продавца" и при необходимости "рабочие (технологические) карты".
И, наконец, философия компании дает жизнь двум документам: "Правила внутреннего распорядка" и "Нормы и стандарты работы продавца".
Это, возможно, неполная схема, не претендующая на совершенство и требующая доработки, но если вы сумеете ее перевести в рисунок, то, во-первых, вы продемонстрируете недюжинные способности картографа, так необходимые любому полководцу, а во-вторых, многое проясните для себя.
Например, глядя на подобную схему, можно увидеть, что недопущение начальника отдела сбыта до стратегических целей компании, ее перспективного видения, что довольно часто встречается и в наши дни, весьма опасно. Непонятно, относительно чего выстраивать процесс, на какие изменения в будущем закладываться при создании структуры продающего подразделения, кого взращивать, наконец. Часто даже вопросы стимулирования продавцов не находятся в ведении руководителя отдела. Этим занимается главный бухгалтер, основная задача которого - обеспечить быструю и беспроблемную сдачу баланса (Господи, как мешают все эти продавцы с их нестабильными окладами и процентами), этим занимается финансовый директор, призванный экономить на всем и беречь денежку. Нет, откуда там место для того, кто вообще-то должен дирижировать оркестром, не нужен он там...
Самый поверхностный анализ такой схемы, регламентирующей базы продаж, позволит увидеть, откуда на самом деле берутся планы продавцов или насколько важны идеологические моменты. Последнее также часто недооценивается руководством компании -нечего, дескать, на эту ерунду тратиться. А потом возникают вопросы типа "почему от нас уходят клиенты?" или недовольство отсутствием духа сплоченности в коллективе.
Используйте эту или придумайте собственную, но подобная концептуальная схема, на мой взгляд, серьезное подспорье для того, кто понимает, что продажи эффективны или неэффективны по целому ряду причин и что они, продажи, - система и часть еще большей системы.
Взрывоопасное заблуждение № 2
Для меня многое стало ясно, когда я понял принципиальную разницу между "руководством продавцами" и "управлением продажами на предприятии". И разница вот в чем. В одном случае вы администрируете процесс продаж, являетесь буфером для продающих менеджеров и следите за их работой. Во втором случае ваша работа направлена на то, чтобы обуздать кривую показателей продаж, надрессировать ее, заставить это непослушное животное стать предсказуемым.
Но что говорить о желательном наличии какой-то там концептуальной рамки, когда вопрос эффективности сбытового подразделения для многих просто не стоит. Есть компании, в которых вопрос результатов прояснен лишь на уровне субъективной оценки! Нет, мы, конечно, не о вашей компании говорим, но есть такие, кто и в наше время позволяет себе роскошь не ставить продающее подразделение в какие-либо обязательства.
Задаю вопрос одной из участниц семинара для среднего и высшего управленческого звена: ту? Предприятию что, все равно, сколько продаст своей продукции?
- Нет, важно, но определенной цифры у нас нет.
В таком случае есть два варианта: на самом деле цифра существует, но она находится во вполне достижимом диапазоне, или отдел сбыта - фиктивное образование на предприятии, т.е. цель части тела, существующего ради самой себя, - собственное выживание. С точки зрения системного подхода второй вариант невозможен. Каждый элемент системы имеет некое функциональное значение, играет вполне четкую, стабилизирующую роль в сохранении этой системы.
А первый вариант может только диагностировать, например, расслабленное состояние бизнеса, а с точки зрения собственника, предприятие, которое работает далеко не на пределе своих возможностей. Только вот те возможности не копятся в каком-то потайном ящичке для дальнейшего использования. Этот ресурс необратим и выливается серьезной недополученной прибылью под названием "привет альтруистам".
Отсутствие планов продаж, как, кстати, и отсутствие критериев в оценке их эффективности, - очередное заблуждение. Во-первых, мы поздравляем вас, если дела с продажами действительно обстоят так хорошо. Во-вторых, мы вынуждены предупредить вас о еще одной замедленной мине. Это лишь вопрос времени.
Конфликты - вещь неизбежная и даже необходимая, а потому ими нужно не брезговать, а управлять.
Что такое хорошо, а что такое плохо
Иногда их обзывают торговыми агентами или представителями, иногда - менеджерами по продажам или консультантами, но, в сущности, они продавцы с большой буквы. Но, пока эта заглавная "П" - ореол славы или рука злодейки-фортуны, нет ни малейшего шанса начать управлять процессом.
А нужно-то всего раз-два-три... Нужно представлять, сколько предприятие должно продавать, что отвечало бы стратегическим целям бизнеса. Сто миллионов чего-то - и ни мало, и ни много, пока мы не понимаем, каков "прожиточный минимум" предприятия и каковы радужные ожидания владельцев. Эти цифры напрямую вытекают из перспективного видения. Вот отчего так нелепо и беспомощно выглядят руководители отдела продаж, не допущенные до стратегических вопросов.
По этому же принципу нужно зафиксировать критерии оценки эффективности продавца. Вот если он сделал план, но при этом мало кто из клиентов готов продолжать с ним взаимодействие, он успешный продавец? Или может ли являться успешным тот кто не выполнил план в течение двух последовательных месяцев? Короче, нужно понять, какой продавец на нашем предприятии и в каких случаях будет считаться успешным. Здесь уже мы неминуемо касаемся структуры сбытового подразделения, составления функций и компетенции менеджера по продажам, вопросов корпоративных ценностей. Зато такая работа поможет нам понять, как, в каких случаях, за что мы наказываем или премируем сотрудников. И нужно эмпирическим путем вывести необходимый объем работы менеджера по продажам, который тот должен регулярно производить для получения ожидаемых результатов, а руководитель - контролировать. Ну, скажем, пополнение базы не менее чем 10 новыми контактами в неделю, не менее пяти встреч в неделю, не менее трех сделок в месяц с оборотом. .. и т.д. Вот теперь управленческий круг замкнулся, и вкупе с системой материального стимулирования появились рычаги воздействия: план, критерии эффективности и показатели регулярной работы продавца. Это похоже на ручные весы с перемещающимися по штанге гирьками. Помните? Задача управленца: искать единственно правильное положение баланса.
Любой продавец начнет давать план через 5-6 месяцев. Это как грипп: лечишь - неделя, не лечишь - семь дней.
Мотивациция смотивированных
Практика показывает, что любой продавец, будь он без опыта работы в данной сфере или бывалый матерый волк (если, конечно, речь идет об активных продажах на новом рынке, а не о переводе базы данных на работу с новой компанией), начнет стабильно давать план через 5-6 месяцев. Знаете, это как грипп: лечишь - неделя, не лечишь - семь дней.
Полгода нужно для того, чтобы сотрудник отдела продаж вошел в специфику продуктовой линейки, понял не только правила этих продаж, но и принципы, которые явно или неявно транслирует руководство на продажи, сформировал устойчивую базу клиентов, начал делать регулярные сделки и наработал некоторый вероятностный потенциал на будущее и т.д.
Кроме скрупулезной и бесконечной доработки схемы оплаты работы менеджера "объем продаж/процент" перед командующим продажами стоят три задачи, так сказать, нематериального стимулирования: создание стабильности в работе, создание активной среды, создание перспектив развития продавца.
Стабильность кроме честности в выплатах окладной и переменной части предполагает множество факторов, далеко выходящих за оснащение рабочего места столом и телефоном. Чтобы я спокойно искал потенциальных клиентов, необходимо, чтобы я не задумывался, кто следующий впавший в немилость кандидат на увольнение. Свой собственный труд я должен уметь самостоятельно оценить. Причем эта оценка должна вестись по тем же критериям, что и оценка меня компанией, и критерии эти должны быть абсолютно понятными для меня.
Как вы видите, речь идет об элементарных договоренностях: правилах внутреннего распорядка, планах продаж и других показателей результативности. Стабильность - это в первую очередь единые правила игры, взаимовыгодной партнерской игры продавца и компании. И ее, стабильность, можно легко разрушить, поменяв без согласования процесс продаж в компании, скажем, прекратив снабжать продавцов базой потенциальных клиентов или держа личный состав в полной неизвестности относительно причин увольнения коллеги.
Активная среда включает в себя профессиональную обстановку. Тема продаж и плана приоритетна. Обсуждение ошибок, неудач -обычное дело, даже не специальное совещание, а регулярная практика. Продуманы процедуры выражения радости и ликования, выражения благодарности и награждения, но есть и способы отыгрывания агрессии.
Ну и наконец - перспективы развития. Во-первых, настоящий активный продавец - это такой человек, который стремится к большему. Например, когда мы выполняем работу по отбору менеджеров активных продаж в компанию, мы практически в обязательном порядке тестируем кандидатов на выявление типа личности, которых можно символично назвать "достижение успеха" и "избегание неудач". И, конечно, мы ищем первых. То есть мы изначально вынуждены найти тех, кто явно не будет долго довольствоваться уже достигнутым в прошлом. Таков парадокс.
Планировать эти самые перспективы в виде вариантов перепрофилирования сегодняшних продавцов, ротации, карьерной лестницы, дополнительных "профитов" и "бонусов", профессионального обучения - лишь часть айсберга. Сложнее и дороже выходит реализовать эти самые перспективы уже сегодня. Например, специальное обучение хоть и дорогое удовольствие, но необходимое, причем на регулярной основе. И не только потому, что обучение может помочь отточить мастерство, но и в качестве конкурентного преимущества, стимула, удерживающего ценного сотрудника на месте.
Сложность в реализации последней задачи состоит в том, чтобы найти те весьма зыбкие и неоднозначные нити, что могут связать цели продавца с целями самой компании. Конечно, на время. Конечно, непрочно. Даже не утруждайте себя в нахождении секрета пожизненного найма. Продавец отныне просто продает себя там, где лучше. А искусство мотивации и заключается в том, чтобы пускай на время, но твое предложение оказалось лучшим.
10 идей нематериального стимулирования продавцов.
Что ни говори, а продажи - это творчество, и, значит, среда, в которой происходит этот процесс, должна быть созидающей, креативной, создающей условия для большей инициативы. Наверное, самым эффективным неденежным стимулированием продавцов является обучение. Но оно по иронии судьбы и самое дорогостоящее вложение в людей. Что можно придумать для создания активной среды в отделе продаж, не требующее серьезных вложений?
Открытая экономическая зона
Легко сказать - трудно построить. Но самое важное, наверное, сплотить команду менеджеров. Это отвечает базовым потребностям людей в стабильности и безопасности. Сделайте так, чтобы информация в компании шла без искажений и цензуры, оперативно и непредвзято. Демотивирует показное единство и формализм. Демотивирует непонимание резонов принятия тех или иных управленческих решений. Серьезно Демотивирует молчание. Неопределенность заставляет интерпретировать события по-своему и, как правило, неконструктивно. А вот информация, пускай даже это плохие новости, способна подстегнуть энтузиазм. Также мотивирует привлечение коллектива к принятию решений о непроизводственной стороне работы: распорядок дня, организация обедов, выбор места для корпоративной тусовки. А обсуждение принципов и ценностей компании, ее миссии и норм поведения сотрудников - вообще привилегия, которую можно оказывать отличившимся.
Нити для карьеристов
Наличие перспектив профессионального роста - известный мотиватор. Ясность того, каким образом можно перейти с одной ступени пресловутой лестницы на другую - еще более сильный двигатель. Он позволяет планировать и привязывать личные планы продавцов к конкретной цели. Кроме того, название должности исторически важно для нашего брата. Поэтому даже меняя название позиции или добавляя приставки типа "старший", "ответственный", можно абсолютно бесплатно повышать заинтересованность в работе. Американцы, например, в качестве поощрения разрешают ставить автомобиль на стоянке руководителей. Но для нас это пока рано...
Наглядное пособие
Идея ведения "чартов", неких стендов, отражающих оперативные результаты работы, даже в нашей недавней истории весьма распространена. Что уж говорить про создание соревновательного духа на капиталистических предприятиях. Любая доска может быть разлинована на столбцы временных интервалов (дни, недели, месяцы или кварталы) и строки по числу продавцов (менеджер Иванов, менеджер Петров и т.д.). На пересечении - квадраты, принимающие различную расцветку по заранее установленной градации. Например: желтый цвет- план не выполнен, оранжевый - план почти выполнен, темно-оранжевый - план выполнен и красный - перевыполнен. Самое главное преимущество в абстрагировании от цифр и наглядности. Можно ввести различные цвета или оттенки и для различных групп менеджеров.
Фиксирование результатов на планинге
Не меньшей наглядности, но в ущерб демонстрации изменяющейся динамики продаж по каждому менеджеру, можно добиться и с помощью настенного планинга на месяц. Если есть деньги на две или три такие доски, сделайте кроме фиксирования случившихся сделок (четко договорившись, что является критерием закрытия сделки) прогнозы на следующие месяцы. В отличие от предыдущего способа здесь нет возможности уйти от конкретных цифр, что менее гуманно, но более отрезвляюще.
Удар колокола
В офисе, прямо на месте максимального трафика сотрудников, вешается колокол. Набат коротко, но призывно звонит каждый раз, когда делается сделка (как вариант: происходит первая сделка стажера, продается дорогостоящий товар, отмечается продажа каждой десятой машины). Но разновидностей сигнала и поводов не должно быть много, чтобы другим сотрудникам было понятно, "по ком звонит колокол".
Майка лидера
Практически все подводят итоги месяца. Только одни делают это с целью "разгона", а другие делают из этого get fan. Если все время "пилить" девушку, что она неправильно одевается, в ней будет расти лишь раздра->дение. А если хвалить ее за проявления хорошего вкуса, девушка поймет, в каком направлении развиваться. Придумайте две-четыре номинации по типу оскаровских "За лучшее..." и разработайте интересные призы: от грамот и переходящих желтых маек лидера до существенных и недорогих подарков.
День самоуправления
Боюсь, что такой день вряд ли можно будет включить в финансовый отчет как результативный. Тем не менее при минимуме затрат (если не считать временные) он может принести серьезную пользу. А нужно всего-то поменять на день должности и рабочие места сотрудников, ограничив, конечно, их функции и полномочия на новом месте. Например, менеджер по продажам может ощутить "почем фунт лиха" в отделе маркетинга, на который он все время "наезжает". А сотрудник бухгалтерии может оказаться на месте продавца. Это отрезвляет всех участников процесса и дает много тем для неформального общения между подразделениями.
Идейная почта
Приобретите почтовый ящик и повесьте его на самом общедоступном месте в офисе. Предложите всем желающим бросать в этот ящик любые рацпредложения, идеи по совершенствованию работы, новаторские, пускай даже самые смелые и невероятные, разработки. Создайте комиссию из авторитетных и нейтральных сотрудников компании. Эти три-пять человек на регулярной основе должны будут просматривать всю почту и отбирать призеров. Второе и третье места могут быть отданы даже тем идеям, которые в принципе не поддаются реализации, но являются образцом прекрасного юмора, смекалки, наблюдательности. Первое место остается за идеей, которую компания готова претворить в жизнь. Призы могут быть самыми разными, но существенными: от билетов в театр до денежной премии. Эти расходы - ничто по сравнению с тем, что вы получите по почте.
Работа над ошибками
С определенной регулярностью проводятся обучающие встречи, на которых в самой безопасной атмосфере обсуждаются промахи, срывы, проблемные случаи или клиенты. Это не день отчета продавцов перед руководством отдела, а отшлифовка тонких граней мастерства. Такая встреча, например, может быть посвящена какому-то сложному этапу продаж. К такой встрече может быть приурочен вызов типа "день максимального количества встреч с новыми клиентами". Это и обучающее мероприятие, и практическая работа с конкретным результатом. Легко и радостно.
Самый-самый
Путем тайного голосования (теперь это легко организовать через внутреннюю сеть компании) определяются три лучших менеджера. Отличие от "майки лидера" в том, что критериями оценки не являются успехи в продажах и достигнутый оборот. Оценка может проходить по иным, более субъективным, проявлениям: партнерская поддержка, конструктивное решение проблем, не падающий духом, передающий опыт и т.д. Как вариант, если такая оценка проходит в конце года, на корпоративном празднике можно устроить соревнование между отобранными на звание лучшего менеджера года.
Начать дискуссию