Большинство российских работодателей считают, что деньги - лучшая мотивация персонала. И они правы. Но только в том случае, если зарплата их подчиненных балансирует на уровне прожиточного минимума. Природа человека такова, что, удовлетворив первичные потребности - в еде, одежде и крыше над головой, он уже хочет большего, например благодарности за свой труд.
Как показал опрос The Gallup Organization, за последние шесть месяцев припомнить, что начальник поощрял их достижения, смогли всего 18% российских служащих, в США таких 40%. Только у 19% российских менеджеров на работе есть человек, который поощряет их рост. В странах Восточной Европы об этом заявили 26 - 34% менеджеров, а в США - 48%.
Вместе с тем, не получая морального удовлетворения от работы, люди теряют энтузиазм и начинают исполнять свою работу механически, утверждают психологи. "Каждого из нас по отдельности он считал профессионалом, но по результатам работы никогда не хвалил, - рассказывает о своем бывшем боссе Юлия Агеева, работавшая раньше руководителем отдела агентства "Рекламафорумсервис". - Сначала мы старались работать лучше, а потом поняли, что отсутствие замечаний, по его мнению, было лучшей похвалой. Хотя один раз он похвалил за работу, когда я принесла заявление об увольнении".
От "погасших" людей не приходится ждать выдающихся результатов. Многие руководители понимают это, как и то, что поощрять сотрудников надо. Однако они не всегда знают, как сделать так, чтобы похвала не выглядела фальшиво - "инструментом мотивации". В российской корпоративной культуре пока не сложились традиции похвалы. В отличие, скажем, от культуры США. Базовая ценность, которая заложена в американский стиль руководства, - оптимистическое восприятие жизни. Поэтому сотрудников часто хвалят и разговаривают с ними о перспективах карьерного роста, утверждает ведущий консультант консалтинг-центра "Шаг" Любовь Горбунова. Российские начальники, напротив, не считают нужным или не умеют разговаривать об этом. У наших руководителей принято не хвалить, а конструктивно обсуждать работу, не акцентируя внимание на успехах. Но для многих людей мотивирующим к работе фактором является именно потребность в уважении руководства и коллег. Если к работнику относиться как к машине, он будет формально исполнять свои обязанности, считает психолог-консультант консалтинговой компании "Квартет" Андрей Серов.
В отечественной культуре люди в большей степени ориентированы на взаимоотношения: часто информация передается либо "между строк", либо через посредника, считает руководитель отдела по управлению персоналом компании "МегаФон-Москва" Елена Галочкина. В культурах, ориентированных на взаимоотношения, часто указание на недостатки в работе воспринимается как личное оскорбление. Люди мало склонны отделять свою личность от выполняемой ими работы. В то же время при ориентации на выполнение задачи разговор о проблемах не воспринимается как личный упрек - "только бизнес, ничего личного".
Диалоги между начальником и подчиненным вообще редкое явление в российской бизнес-культуре, полагает Дмитрий Афанасьев, директор корпоративного университета "Северстали". "Проблема прежде всего в складывавшемся годами менталитете, когда общение велось по принципу "я - начальник, ты - дурак". Людям так проще работать, а некоторые вообще не могут по-другому руководить", - говорит он.
Некоторые специалисты считают, что организовать такое общение можно, только создав специальную инфраструктуру. "Нельзя прийти на предприятие и сказать: так, давайте хвалить подчиненных, садитесь напротив друг друга за стол и проводите обратную связь", - говорит Андрей Митюков, директор по персоналу компании "Свеза", до этого работавший в Sun Interbrew. Руководители находятся под прессом поручений, и им зачастую некогда говорить с подчиненными. На "Норильском никеле" сумели организовать регулярные встречи подчиненных с начальниками, только внедрив систему аттестации. Раз в полгода начальник и подчиненный специально встречаются, чтобы обсудить достигнутые результаты и планируемые задачи.
В средних компаниях, где работает 70 - 100 человек, нет необходимости внедрять подобную систему. Здесь обычно все зависит от поведения руководителя.
Директор по маркетингу управляющей компании "Юмако" Роман Накашидзе рассказал, что у них принято каждый месяц выбирать лучшего сотрудника, который помимо премии получает из рук генерального менеджера сделанный на заказ торт. В компании "Нижфарм" предпочитают время от времени менять способы мотивации. Некоторые формы поощрения приедаются, некоторые становятся менее популярными или выходят из моды, у них меняются целевые аудитории, рассказывает генеральный директор компании Андрей Младенцев. Поэтому важно отслеживать и постоянно проводить мониторинги, узнавать, что является более приемлемым для персонала.
В компаниях, где средний возраст сотрудников 35 - 45 лет, одной благодарности мало, у них высока мотивация к символическому поощрению, считает Андрей Серов из компании "Квартет". Эти люди выросли на комсомольских традициях, привыкли к вымпелам, переходящим знаменам. Летом этого года компания "Норильский никель", организуя атлетический забег от Дудинки до Норильска, решила отказаться от медалей и вместо них вручить ценные призы и грамоты. Однако работники настояли на вручении медалей, сказав, что подарок может сломаться, а медаль останется навсегда.
Для "Северстали" не меньшей неожиданностью стало предложение рабочих металлургического комбината вместо очередного увеличения премий устраивать для лучших работников встречи с начальником цеха в ресторане. Первоначально менеджмент предприятия был настроен негативно. "Но после первой встречи я убедился, что подобные ужины полезны, - вспоминает начальник доменного цеха Валерий Логинов. - Мы сидим в ресторане, обсуждаем работу, обратную связь устраиваем". По его мнению, символическое поощрение намного действеннее материального: "Если рабочие получат 400 руб. премии, деньги незаметно растворятся в семейном бюджете, а вечер в ресторане для них станет событием".
Впрочем, важно во всем знать меру, утверждают специалисты. Можно ходить с подчиненными в ресторан, но все равно необходимо соблюдать дистанцию.
Иван Голунов
Начать дискуссию