Штрафуют все

КИРИЛЛ МАРТЫНОВ, компания Begin Group.

Работника нужно оповестить об этом в письменной форме, потом дождаться его объяснительной — дело растягивается на недели. А увольнение слишком уж отчаянный жест, учитывая нынешние тенденции на рынке труда. Чтобы работодатель пошел на увольнение, сотрудник должен совсем уж непрофессионально относиться к своим обязанностям. 

За хорошую работу традиционно платят премии. За плохую премий лишают— вот это и есть негативная мотивация. Причем лишать можно не всей надбавки сразу, а вычитать из нее суммы по частям в зависимости от количества совершенных ошибок. 

Обычно именно так возникает система штрафов. 

Нужно иметь в виду, что разные люди относятся к штрафам по-разному. Для одних он действительно может стать стимулом к улучшению качества работы, других, напротив, скорее демотивирует. 

«Есть два вида мотивации,— говорит Екатерина Чумакова, руководитель тренингового отдела компании Ars Vitae.— Сотрудника можно мотивировать либо на то, чтобы он избегал неудач, либо на достижение успеха. Штрафы помогают избегать неудач. Соответственно, они хорошо подходят для той категории людей, которые в своей работе руководствуются именно желанием не совершать явных ошибок». Поэтому, по ее словам, говорить об эффективности штрафов можно только в рамках системы мотивации компании в целом. 

Бизнес-тренер компании СЭТ Александр Трусь придерживается иной точки зрения.  Он считает, что наказание деньгами — это самый неудачный управленческий прием. У руководителя, грамотноорганизовавшего рабочий процесс, подобравшего профессиональных сотрудников, сплотившего команду и создавшего грамотную систему стимулирования персонала, такой необходимости просто не возникает. 

Однако представим себе, что руководство компании всетаки внедряет у себя систему штрафов. Как к этому отнесутся сотрудники?

Мало не кажется

«Все зависит от ситуации в компании,— считает Екатерина Чумакова.— Если до этого штрафы не использовались, то такая мера, скорее всего, вызовет вполне объяснимый протест. Если штрафов будет много, то у людей возникнет ощущение, что наказывают „за все”». По ее словам, если в компании работают творческие люди, нацеленные на достижение результата, то применять к ним систему отрицательной мотивации не следует. Положительного влияния на производительность труда это все равно не возымеет. 

Хороший профессионал, опаздывая на работу и подвергаясь за это штрафу, будет воспринимать его как инвестицию в собственное право на более свободное управление временем. Екатерина Чумакова рассказывает, что некоторые сотрудники специально приходят на работу позже, чтобы потом сказать, что «оплатили» свое опоздание. Она приводит в пример успешного директора по продажам, которого очень раздражали штрафы за опоздание на работу, поскольку его отдел регулярно перевыполнял план, а время его встреч с клиентами после официального окончания рабочего дня никто не учитывал. 

«Наложение штрафа на сотрудника является малопродуктивным инструментом, так как должностное лицо, наложившее штрафные санкции, наказывает не только сотрудника, но и его семью,— говорит Александр Трусь.— Причем это верно вне зависимости от того, насколько существенно штраф бьет по карману работника. 

Как показывает наш опыт, первая реакция на штраф варьируется от обиды до негодования, но в любом случае сопровождается выбросом большого количества негативных эмоций». Эти эмоции сотрудник либо копит в себе, либо выбрасывает вовне. 

Тогда от штрафов страдают его коллеги и деловые партнеры. 

Все это, естественно, отрицательно сказывается на рабочем процессе. Александр Трусь считает, что лишь в редких случаях оштрафованный сотрудник делает именно те выводы, которых от него ждет руководитель. 

Делайте выводы

С мнением Александра согласны многие работники. «Любые штрафы на работе — это недоразумение со стороны работодателя,— считает программист Сергей Шереметьев.— Если в компании хорошая атмосфера, то штрафы просто не нужны. Хватает обычной системы мотивации. Вообще, мне кажется, что штрафы — это такой анахронизм, который нам достался по наследству от промышленного века, от фабрик Форда». 

К таким оценкам сотрудников подталкивает то, что система штрафов во многих компаниях работает некорректно. Например, иногда сотрудников наказывают за о ш и б ки, допущенные их коллегами или предшественниками. 

М н о г и е штрафы связаны с неоднозначной корпоративной культурой. В одной компании возмущение сотрудников было вызвано штрафами за нежелание носить фирменные значки с логотипом. Особенно недовольны были владельцы дорогих костюмов. Довольно часто некурящие руководители вводят штрафы за курение, раздражающие многих подчиненных. 

Система штрафов, конечно, вводится не только для того, чтобы укреплять дисциплину отдельных нерадивых сотрудников. Хотя известны случаи, когда штрафы становились инструментом давления на определенных людей и даже методом сведения личных счетов. 

«Несколько лет назад я работал в одной крупной российской ритейловой компании,— делится своим опытом менеджер по продажам Александр Шамшурин.— В ней система штрафов была возведена в главный принцип. Руководство, кажется, даже считало это своим крупным достижением: сотрудников штрафовали за все мыслимые и немыслимые прегрешения. Суммы были небольшие, но и закончить месяц без единого взыскания было практически невозможно. Психологически это очень утомляло». По словам Александра, чем больше он работал в компании, тем больше возникало взаимных претензий между ним, его коллегами и непосредственным руководством. В конечном итоге для отдельных людей штрафы стали просто способом сведения счетов с неугодными подчиненными. 

Символы и жесты

Однако такие истории являются, скорее, исключениями. Известно, что в конкурентной борьбе на рынке труда обычно побеждают те работодатели, которые ведут рациональную компенсационную политику. То же самое можно сказать и о системе негативной мотивации: штрафовать надо с умом. 

«В больших компаниях,— замечает Екатерина Чумакова,— штрафы выполняют информационную роль. Они сообщают сотрудникам, что определенные вещи здесь не приветствуются, и таким образом регулируют работу персонала. Например, введение штрафа за опоздание дает понять: у нас в компании опаздывать нельзя». Еще одной функцией штрафов может стать разграничение ответственности работника и работодателя. Так, штраф за нарушение техники безопасности показывает, что за определенные нарушения в этой сфере ответственность будет нести именно сотрудник. 

Некоторые компании используют чисто символические штрафы, являющиеся элементом определенной корпоративной культуры. «Легкость, почти шутливость взыскания— это способ привлечь внимание к событию, обозначить его в качестве негативного,— отмечает Екатерина Чумакова.— Ведь публичное порицание, хоть и не вполне серьезное,— все же порицание. Ввести такие штрафы в систему, письменно оформить их — значит испортить шутку. Такие штрафы действуют в основном на уровне устных неформальных договоренностей». 

Прежде чем вводить систему штрафов, специалисты рекомендуют тщательно просчитать последствия этого шага. Екатерина Чумакова рекомендует учитывать несколько факторов. 

Во-первых, это корпоративная культура и стиль управления, сложившиеся в компании. Если они были достаточно либеральными, то резкий переход к репрессивной по сути системе штрафов может иметь крайне негативный эффект. Во-вторых, нужно стараться не переусердствовать. Большое число штрафов скорее вызовет раздражение, чем желание улучшить показатели. Наконец, следует учитывать, какие именно люди работают в компании. Если ваши сотрудники приносят хороший доход, не стоит штрафовать за опоздание на 20 минут, поскольку это может стать для них дополнительным поводом, чтобы начать зарабатывать деньги для конкурентов. 

Кроме того, можнопорекомендовать предельно точно очерчивать круг лиц, имеющих полномочия штрафовать сотрудников. Лучше всего, если ими будут только руководители высокого уровня: так можно избежать многих злоупотреблений.