Статья опубликована
в каталоге выставки «Тренинг 2003»

Когда компания только начинает создаваться, у ее владельца или генерального директора есть множество приоритетных, «насущных вопросов выживания»: как оформить компанию юридически, как застраховать ее от нежелательных визитеров, а также все вопросы, связанные с отношениями с государством. Но после того, как Владелец или Руководитель преодолел все «ловушки», он может и должен, наконец, обратить свой взор внутрь своей организации и задать себе вопросы: как заставить компанию приносить прибыль, как живет организация, какие ресурсы и проблемы у нее существуют, каковы основные текущие и, главное, стратегические задачи?

У любого бизнесмена при ведении дел есть две главные задачи: минимизировать убытки и достичь прибыли. Можно это сформулировать и иначе: избежать проблем и найти дополнительные ресурсы. Но беда в том, что немногие руководители задумываются о том, как этого достичь. Для каждого владельца его организация – это своего рода игрушка, созданная ими для реализации каких-то внутренних целей, причем цель «зарабатывания денег» стоит явно не на первом месте. Если не отдавать себе отчета, зачем нужна вообще эта организация, какие в ней возможны проблемы и какие у нее есть ресурсы развития, то компания превращается в игрушку очень экстремальную, как граната – никогда нельзя предугадать, когда и где она рванет.

А ведь внутренняя жизнь компании может и должна быть управляемой и регулируемой. В этом могут помочь:

1. строгие технологии ведения бизнеса
2. грамотное использование человеческого ресурса, наращивание этого потенциала
3. советы профессиональных консультантов – специалистов в узких областях бизнеса, владеющих полнотой информации по тем или иным вопросам

Строгие технологии ведения бизнеса

Под введением в управление строгих технологий ведения бизнеса мы понимаем четкое прописывание всех технологий работы, должностных обязанностей сотрудников, организации движения информационных потоков – одним словом, всего, что называется словами «бизнес-процессы». Например, в организацию можно набрать супер-продавцов, но клиенты будут уходить из-за непростроенности отношений между службой продаж и службой логистики. Или, например, товар будет очень плохо продаваться из-за того, что служба маркетинга не продумала, каким именно покупателям необходим этот товар, как лучше воздействовать именно на эту целевую группу, где должны располагаться пункты продаж этого товара, чтобы он попадал в руки именно целевой группе покупателей, как товар будет оформлен и как поставлен в магазине. Да что говорить, понятно, что потенциального клиента может отпугнуть от компании не только запредельная цена товара, но и неласковый голос снявшего трубку менеджера, и расположение офиса компании в подвале на окраине города. В бизнес-процессах нет мелочей: все должно быть продумано, структурировано, все связи, обязанности и полномочия внутри компании прописаны. Это очень непросто, но это необходимо для того, чтобы корабль «организация» не только успешно обходил рифы, но и все стремительнее двигался вперед, к новым горизонтам.

Грамотное использование человеческого ресурса

Чтобы грамотно использовать человеческие ресурсы, их надо, во-первых, правильно подбирать, во-вторых, правильно оценивать и распределять. Некоторые руководители отрицательно относятся к идее работы в организации менеджера по персоналу, который регулирует процессы адаптации персонала, оценки и аттестации, удержания и мотивации, то есть занимается «человеческим ресурсом». Но таких руководителей, к счастью, становится все меньше. Большинство владельцев и топ-менеджеров убедились, что профессиональный HR -менеджер способен найти дополнительные ресурсы для компании, если он относится к персоналу действительно как к ресурсу развития организации: знает, как создать эффективную оргкультуру компании, принимает участие в стратегическом планировании, находит новые резервы мотивирования персонала к более продуктивной работе.

Но оценить свою организацию и свой персонал изнутри непросто, так же непросто, как дать адекватную оценку себе. Согласно словам поэта, «большое видится на расстоянье», поэтому ни владелец, ни менеджер по персоналу не могут полностью видеть и знать все свои ресурсы. Где-то у них может не хватать масштабности видения, где-то им мешают видеть правду личные отношения с сотрудниками, иногда очень сложно себе признаться в совершенной когда-то ошибке, а зачастую у руководителя компании «замыливается глаз» и он не видит ни насущных проблем, ни, что еще хуже, перспектив и резервов роста и развития.

Советы профессиональных консультантов

В таком случае в компанию приглашаются консультанты. В современном западном мире консультант руководителя – такое же естественное явление, как личный адвокат, стоматолог. Так же, как бизнесмен пользуется услугами личного врача или фитнесс-тренера, он может воспользоваться для обеспечения здоровья фирмы консультативно-тренинговым сопровождением. Отрадно, что постепенно и российские бизнесмены начинают осознавать необходимость сопровождения их бизнеса консультантами.

Но, доверяя консультантам свой бизнес, как не ошибиться, не пригласить шарлатана? Предложений на рынке много, но не каждый из тех, кто называет себя консультантом, действительно им является. Здесь советов может быть несколько. Нужно обратить внимание, где и у кого учились специалисты, сколько лет они консультируют, каков опыт их предыдущей работы, кто их клиенты. Гарантией качества может быть имя консалтинговой компании, если эта компания работает по отточенным технологиям, относится к подбору консультантов и тренеров ответственно и дорожит своим именем. По мнению известных оргконсультантов Д. Шустермана и М. Иванова, в вопросе выбора консультанта очень важным является доверие, ведь владелец вручает консультанту очень многое – свой бизнес. И, конечно, есть проверенный веками способ: узнайте, кто из клиентов обращался к услугам консультанта повторно - может ли быть рекомендация лучше?!

Необходимо также подчеркнуть, что консультанты специализируются в различных областях знаний, поэтому если Вы хотите решить глобальные вопросы, связанные с работой организации, с бизнес-процессами, то необходимо обратиться к организационным консультантам. После того, как в организации провели работу оргконсультанты и, например, порекомендовали работу с персоналом компании, будет полезно пригласить кадрового консультанта, если проблемы или резервы лежат в области финансирования, бюджетирования – финансового консультанта, а вопросы продвижения товаров или компании на рынке касаются консультанта по маркетингу и т.п.

Работа консультанта начинается задолго до первого официального этапа консалтинга. Перед тем, как определиться, какие задачи призван выполнить консультант и какие в финале должны быть получены результаты, консультанты проводят несколько встреч с потенциальным заказчиком. Если у Вас возникло доверие к консультанту – это уже очень хорошее основание для того, чтобы продолжить с ним работу. Профессиональный консультант начнет работу ТОЛЬКО после того, как заключен контракт с клиентом, то есть четко проговорены все ожидаемые результаты консалтинга, причем эти результаты, как правило, выражаются в денежном эквиваленте.

Первый этап работы консультанта – «диагностика компании ». Первые лица компании часто не полностью информированы о том, что в действительности в ней происходит. У консультантов есть две задачи: показать клиенту реальность и в то же время не нанести урон его личности. Эта стадия консалтинга обязательна! В результате клиент получает информацию о состоянии и потенциале организации на данный момент, после чего он совместно с консультантом ищет различные пути для решения задачи. Многие бизнесмены думают, что консультант должен им сказать, каким именно путем идти дальше. Это мнение ошибочное, потому что мера ответственности консультанта – лишь его гонорар, а бизнесмена - его бизнес. Консультант предлагает пути достижения цели, которые не учитывает клиент.

Следующий этап - внедрение выбранного решения . Если, например, для достижения целей владелец бизнеса выбрал перестройку технологии отдела продаж, к работе приступает экспертный консультант, со специфическим набором знаний в определенной области, который отвечает на вопрос «как?». На этом этапе целесообразно также включение такого важного инструмента кадровой политики, как тренинг.

К сожалению, зачастую руководители, понимая, что с компанией, с ее коллективом нужно «что-то делать», начинают с того, что либо сами подбирают, либо поручают менеджеру по персоналу найти тренера и провести «какой-нибудь тренинг». Руководителям кажется, что тренинг – это нечто локальное и даже если пользы не принесет, то вреда-то от него точно не будет. Это мнение ошибочное, и уже не один бизнесмен расплачивался за это убеждение своими собственными доходами. Тренинг – средство очень действенное, но, как и лекарство, должен применяться «согласно назначению врача». Поэтому к подбору тренинговой компании, тренера нужно отнестись со всей ответственностью. Результаты работы тренера должны быть так же тщательно прописаны, как и результаты консалтинга, руководитель и тренер должны понимать, что изменится в компании после проведения тренинга. Например, проведение простейшего тренинга продаж может:

• преследовать цель доказать продавцам, что они не умеют продавать
• дать продавцам новые и новейшие инструменты эффективной работы с покупателями
• помочь участникам тренинга структурировать имеющийся опыт, осознанно применять удачные приемы продаж
• дать возможность продавцам разных филиалов компании узнать друг друга, обменяться успешными технологиями продаж
• стать новым этапом, в результате чего лучшие участники тренинга осознают свои способности и станут претендовать на более высокое место в компании (например, начальник отдела)
• воодушевить продавцов, потерявших вкус к работе, подвигнуть их к новым успехам
• стать наградой отличившимся продавцам

И это еще не все возможности. Конечно, тренер при снятии запроса на тренинг должен тщательно прописать с заказчиком, каких именно эффектов тот ждет от тренинга. Если владелец бизнеса ответственно относится к своей компании, то в компании создается система обучения сотрудников, затрагивающая все уровни, от продавцов до топ-команды. Тогда можно быть уверенным, что, с одной стороны, на благо компании будет использован весь потенциал, имеющийся у сотрудников, с другой - что сотрудники компании достаточно замотивированы на эффективную работу. В западной практике каждый сотрудник проходит тренинг раз в три месяца. Многие российские компании, ответственно подошедшие к выбору тренера и получившие отличные результаты, стремятся к той же частоте: затраты компании на тренинг ничтожны по сравнению с эффектом тренинга – повышением лояльности сотрудников компании, вырастающей эффективностью работы, замотивированностью персонала, осознающего, что о нем думают, его профессиональным ростом занимаются.

Хочется еще раз подчеркнуть: консалтинг и тренинг – это реальные инструменты в руках владельца и генерального директора организации, они – как подзорная труба и руль, помогающие избегать опасности и увеличивать скорость корабля «организация». И важно только, чтобы инструменты были тщательно подобраны, а капитан знал, куда он хочет привести корабль.

Елена Малькова,
руководитель тренингового департамента
КГ «Системы Эффективных Технологий»