Письмо в редакцию

«Недавно поспорили с приятелем о российской практике приема на работу. Я утверждал, что большинство работодателей все-таки оценивают своих сотрудников по объективным параметрам, на что приятель возражал: руководство формирует штат по своему образцу и подобию, любимым и желанным в компании будет тот, кто если не полностью, но хотя бы отчасти копирует начальника по характеру и профессиональному подходу. Присмотрелся я к своим коллегам, к своему руководителю… И понял, что спор мною проигран. Многие сотрудники действительно обнаруживали черты, присущие генеральному директору. И это всячески поощрялось с его стороны. В менее выгодной ситуации оказались те, кто проявлял индивидуальность и не скрывал своей мотивации, отличной от заинтересованности нашего руководителя – настоящего фаната работы.

Спор – спором, но хотелось бы понять, как себя позиционировать в такой ситуации. И что лучше: быть «зеркалом» руководителя или беречь свою индивидуальность? Если это вообще возможно в условиях поощрения сложившегося типа идеального сотрудника.

Александр М .»

Статья опубликована
В газете «Элитный персонал»
№ 26 (310) от 8 июля 2003 года

Письмо читателя комментирует консультант по организационному развитию, партнер компании «СЭТ» Давид Шустерман.

Одно из основных различий между немецкой и российской культурой в том, что немцы решают свои проблемы через правила, а мы – через взаимоотношения. Существует представление, что с общением в России все в порядке. Однако когда мы приходим в компанию и проводим первый этап оргконсалтинга – диагностику, традиционно воспринимаемую с недоверием и страхом, мы обнаруживаем такой парадокс: можно без труда «зацепить» самого скромного, запуганного сотрудника, стоит только начать говорить не о компании, а о его личных проблемах: человек «плывет», с готовностью раскрывает свое сердце любому, кто согласен его выслушать. О чем это говорит? Да о том, что при чрезмерном объеме контактов, всем нам, тем не менее, не хватает глубокого, человеческого общения.

Это обратная сторона письма читателя: в России люди – увы! - никому не интересны. Гораздо более важными оказываются отношения функций «начальник» и «подчиненный». В этом смысле вряд ли стоит беречь свою индивидуальность и тем более стремиться ее проявить, ведь тот ваш образ, который сложился у руководителя, может не совпасть с вашим настоящим «я». И редко, когда это мифическое представление предполагает индивидуальность. Как правило, оно включает стандартный набор качеств «идеального подчиненного»: дисциплинированный, инициативный, исполнительный, обязательный.

В связи с этим рождается «типовое резюме» желаемого сотрудника. Новых работников выбирают по узнаваемой культуре . А любая культура – это «запись» неких приоритетов и стиля поведения: о чем молчать и о чем говорить, а если говорить, то как, в каких выражениях. Существует множество проявлений общей культуры: для топ-менеджмента это может быть опыт прошлой работы на руководящей должности, стиль управления или же характерный образ мысли. Так, мне довелось работать в фирме, хозяин которой был военным инженером. И на всех ключевых позициях в этой компании были либо такие же военные инженеры, либо близкие друзья хозяина (это уже другое проявление культуры «похожести»). Другой пример - однажды я пришел в организацию, где работали девять сотрудниц по имени «Лена». Ну, нравится руководителю это имя, и все тут!

Это не хорошо и не плохо. начальник, у которого есть власть, хочет обеспечить собственный комфорт, подбирая сотрудников с близкой ему культурой. , Общие интересы, традиции, приоритеты, язык – все это облегчает совместную работу, делая ее более удобной, обеспечивает доверие и возможность диалога. Единственное, чему не способствует общая культура – это экономической эффективности. Представьте себе, что происходит в компании, в которой бывший контр-адмирал и резидент становится во главу маркетингового отдела. Или же когда глубоко верующий хозяин начинает подбирать персонал исключительно по религиозному признаку. А ведь все это примеры из жизни!

Мифы кадровой политики

В каждой организации есть два вида деятельности: первая - чисто хозяйственная, связанная с прямой экономической выгодой, и вторая, основанная на взаимодействии людей. Чем больше внимания сфокусировано на первой части, тем меньше осознается вторая. Но если мы ее не замечаем, это не значит, что отношений не существует. Практика показывает, что 90% «хозяйственных» затруднений компании вызваны как раз отсутствием внимания к отношенческим проблемам. Низкая экономическая эффективность наблюдается и там, где прибыль достаточно высока (из-за монопольного положения на рынке, например), так как даже в таких компаниях зачастую отсутствует ставка на профессионалов, которая предполагает совершенно другой подход к культуре взаимоотношений.

В этом смысле очень показателен лозунг датских топов: «я занимаюсь своими менеджерами, они занимаются моими клиентами». Вопрос в том, как именно заниматься подчиненными? Руководитель должен выстраивать свои отношения с менеджерами не как с функционалами, а, прежде всего, как с людьми. Иначе в какой-то момент профессионал просто встанет и уйдет. И никакие тренинги или обучение, ставшее буквально национальным помешательством наших руководителей и HR -ов, не помогут его удержать, если они не будут согласовываться с прямыми желаниями сотрудника. Увы, мне приходилось слышать недовольные фразы, вроде: ну вот, опять нас тащат на тренинг, уже третьи выходные подряд! Вряд ли от такого мероприятия появится сплоченность или поднимется командный дух. По сути, зачастую то, что в организациях называется кадровой политикой, к самим кадрам никакого отношения не имеет. Эта хаотичная деятельность – не больше, чем миф, реализация фантазий руководителя по поводу того, что надо делать с персоналом, чтобы тому было хорошо и удобно.

Люди, которые играют в игры…

Нас выбирают – мы выбираем. Не нравятся корпоративные правила игры – меняем компанию. Если мы не устраиваем законодателя этих правил – он нас меняет. Это нормально. Хозяева фирм играют в игру под названием «я хороший руководитель», подчиненные играют в лояльность и преданность. В России умение играть и манипулировать на высоте не только у начальства, но и у подчиненных. Поэтому, кстати, любимой позицией издавна считается фаворит, «серый кардинал»: никакой ответственности, зато какая власть и возможность влияния!

Еще одна особенность: в наших организациях очень мало сопротивления. Если начальник где-то вычитал про здоровый образ жизни и выпустил правило о рабочем дне до 18.00, все будут уходить в шесть, неважно, сделана ли работа. И наоборот: директор-трудоголик и сотрудники ему подстать – вкалывают 24 часа в сутки.

У нас полностью отсутствует понятие границ, в том числе личных, причем как дома, так и на работе. Человеком можно управлять круглые сутки напролет. От такой повсеместной проницаемости люди страдают очень сильно. Возьмем организации советского образца: все подчиненные, не имеющие своего «угла» стремятся оградить себя хотя бы на физическом уровне – столом, шкафом, фикусом! Все это в целом рождает взаимное недоверие, повышенный контроль и, как следствие, низкую эффективность, которая выливается в реальные расходы.

Старая «Репка» на новый лад

Каждую организацию можно описать какой-нибудь русской сказкой. Например, посадил дед репку – чудо, конечно, но случается, и сегодня порой что-то в компаниях «вырастает». Но обратите внимание, каким странным способом эту репку вынимают из земли! Не все вокруг тянут ее вверх, не подкапывают и не помогают ногой (как в свое время студенты на «картошке»). Нет! Вместо этого, они выстраиваются в ряд по росту и тянут друг друга. А что это, как не соблюдение субординации? В этой сказке дано управленческое предписание: ни одно действие нельзя совершать, нарушая принципы иерархии.

Репку можно увидеть в любой компании: важны условия, а не результат, а из всех возможных способов его достижения выбран наименее эффективный. И часто можно услышать: «Ты еще мал приносить большие деньги, посиди-ка пока на своих прежних контрактах». И упаси вас Бог нарушить иерархию: сойтись с более низкими по рангу или, тем более, попытаться «запрыгнуть» наверх! Это очень большая ошибка подчиненного, не умеющего играть по корпоративным правилам.

В ритме вальса

Людям не свойственно учиться на ошибках, и все – и руководители, и подчиненные - равно продолжаем верить в прекрасное – доброту, отзывчивость, понимание, искреннее уважение, хотим любви.. В то же время всем нам известен традиционный образ начальника: бездушный, далекий, требовательный…Именно поэтому, отлично понимая, как к ним относятся подчиненные, руководители вынуждены продолжать свою политику. Так же, как сотрудники продолжают играть свои роли.

Быть личностью, проявлять индивидуальность, конечно, можно, но за чей счет? Ум и креативность в российских организациях приветствуются, часто это важно само по себе и никак не связано с результатом хозяйственной деятельности: креативности много, а результатов нет. Это очень дорогое удовольствие, так как расходы на эту деятельность снижают прибыль и эффективность. Устроив приятеля-изобретателя на работу в американскую компанию, мне пришлось защищать его, когда, получив скромное задание, он принес шефу полностью исправленный проект всей деятельности компании. Парень чуть не лишился работы, а креативность сослужила плохую службу, ведь перестраивать организацию ради его идей никто не собирался. «Лучшее – враг хорошего». На этом построен весь американский бизнес.

От всех нас ждут простой вещи – исполнения своих ролей. Так, однажды ко мне за советом пришел подрядчик: его в который раз подставили архитекторы, а так как у нас никогда строительство не заканчивается вовремя, ему пришлось платить штраф за просрочку из своего кармана. Я ему посоветовал играть по их правилам и в следующий раз включить в смету сумму будущего штрафа. Результат превзошел все ожидания: подрядчик включил эту сумму в двойном объеме, никто на это не обратил никакого внимания, и все прошло как обычно. Вывод прост: не стоит неистово бить чечетку, когда все вокруг танцуют вальс. Принимайте правила игры или подбирайте себе новую компанию, правила которой вас больше устроят.

А посему – вердикт!

Культура отношений возникает и меняется на уровне выживания Не благодаря умным книгам и семинарам, а из личного кризисного опыта вырастает это понимание. Нужно пройти через кризис, чтобы осознать необходимость работы с отношениями. Так же, как в свое время в период обострения конкуренции все признали, что маркетинг – не просто красивое слово. На определенном этапе представление о культуре возникнет, и к людям мы, наконец, начнем относиться не как к предмету, а как к необходимому элементу управления организацией.

В современных условиях сотруднику не составит большого труда пустить родную компанию по миру, достаточно просто продать на сторону ее базу данных. Начальник может, конечно, тратить огромные деньги на систему защиты и безопасности, вместо того, чтобы вкладывать их в дело. Но можно поступить иначе, подойдя к сотрудникам с точки зрения доверия, основанного на грамотно выстроенной кадровой политике.

Подготовила Екатерина МИНТУСОВА