ВЛАДИМИР ХОМУТОВ, консалтинг-центр «Шаг»
Бизнес, как и всякая в жизни вещь, может надоесть владельцу. Надоесть, потому что требует ежедневного погружения в рутину. Потому, что побежден на рынке последний реальный конкурент и не с кем больше померяться силами. Да мало ли из-за чего может надоесть бизнес… Итак, владелец потерял интерес к своему бизнесу. Что дальше? Можно заняться новым бизнесом. Можно выйти на новый бизнес-уровень: построить холдинг и управлять уже им. Можно поискать себя вне бизнеса: путешествовать, коллекционировать, заниматься благотворительностью. Одна из последних тенденций — владельцы расстаются со своими бизнесами, чтобы стать наемными топ-менеджерами в других, как правило, более крупных бизнесах. Эти переходы не нужно путать с «командировками» владельцев и совладельцев в государственные и окологосударственные структуры. Обычно такие «командировки» имеют целью помощь основному бизнесу.
В большинстве случаев они не слишком продолжительны — один-два года. Настоящему предпринимателю душно в бюрократических рамках чиновничьих правил. Найти там новый «драйв» бизнесмену практически нереально.
Нанять десантника
По-другому обстоит дело с переходом в крупную коммерческую структуру. Среди владельцев этих компаний все больше растет запрос на успешных предпринимателей из регионов. Ведь для ведения бизнеса нужно не только коммерческое чутье, но и понимание законов среды, в которой он варится.
Этому знанию (возможно, пока) не учат ни в одной бизнесшколе. А успешные предприниматели кожей чувствуют тонкости и хитросплетения этого клубка отношений. Причем не только чувствуют, но и умеют использовать их на благо своему бизнесу. Именно такие люди — «люди прорыва», «бизнес-десантники»—нужны владельцам корпораций, намучившимся с профессиональными наемными менеджерами, которые требуют от владельцев четкой постановки задачи и заблаговременного предоставления всех необходимых ресурсов. В свою очередь, владельцы крупных корпораций готовы предоставить региональным бизнесменам возможность реализовать свой потенциалв масштабах московского, федерального или (чем черт не шутит!) международного уровня. Такие перспективы способны всколыхнуть угаснувшие чувства.
Сделки с адреналином
Когда станет ясно, что придет на смену старому бизнесу, владельцу останется лишь… освободиться от него. В России, как и во всем мире, практикуют два подхода, две философии.
Первая идея состоит в том, что управлять на расстоянии нельзя, рано или поздно такой бизнес уведут. Поэтому надо продавать, пока он еще твой.
Выстраивать контроль «на длинном поводке» при этом не требуется. Помимо денег такой подход дает возможность владельцу вновь почувствовать от бизнеса уже угасший «драйв».
Теперь это драйв сделки, азарт борьбы с покупателем за выгодные условия. Если за бизнес хочется получить достойную цену, то процесс может занять от шести до 12 месяцев. Хоть и относительно короткий, но достаточно сильный выброс адреналина.
Как правило, сегодняшние владельцы ценят не конкретные «лошадиные силы» бизнеса (эффективные технологии, персонал, налаженные каналы поставки или сбыта), а его «породистость», потенциал (число точек продаж, торговая марка, возможности роста). Поэтому длительная предпродажная подготовка бизнесу не нужна. Важно лишь «заразить» покупателя вирусом возможностей, уже имеющимися масштабами. Например, долей рынка. Для этого можно прикупить пару конкурентов и интегрировать их в старый бизнес. Такая нетривиальная задача может стать для бизнесмена дополнительным источником «драйва» на один-полтора года. По нашему опыту, как минимум столько требует перестройка бизнеса после поглощения другой сравнимой по размеру компании.
Передать на депозит
Совсем другая динамика у второй идеологии «расставания» владельца с бизнесом. Это передача бизнеса «на депозит», в управление наемным менеджерам. Философия передачи «на депозит» такова: не следует резать на суп курицу, которая еще достаточно молода и стабильно несет золотые яйца.
Пусть в распоряжении владельца единовременно окажется гораздо меньше денег, чем при продаже, зато это будет стабильный «ручеек», который при грамотно выстроенных отношениях с командой управленцев может литься бесконечно и со временем увеличиваться в размерах. Реализация этих заманчивых перспектив требует иного времени, а также готовности к определенным потерям или инвестициям. По нашему опыту, за год-полтора владелец может «приподняться» над текучкой бизнеса, передав оперативные функции наемным менеджерам. При этом владельцу нужно заранее согласиться с временной потерей эффективности: реструктуризация бесплатной не бывает.
Предпринимателю, создавшему свой бизнес, надо быть готовым к тому, что менеджеры будут уступать ему в коммерческом таланте. А значит, рентабельность бизнеса может существенно снизиться. Конечно, чему-то менеджеров можно научить, что-то можно переложить в правила и формулы, но все равно остается большая область, где решения принимаются на интуиции. А интуиция, ее безошибочность — одно из тех качеств, которое отличает успешного предпринимателя от простых смертных.
Владелец одного из бизнесов, не осознавая этого, безжалостно расставался с топ-менеджерами, которые принимали неоптимальные с его точки зрения решения. В результате он отказался от идеи своего отхода от текущего управления.
Тем не менее если владелец все-таки передает бизнес «на депозит», то самым существенным для него становится вопрос: как отойти от управления бизнесом, сохранив эффективный контроль его состояния? Один из наших клиентов, владелец крупного девелоперского бизнеса, сказал как-то: «Если владелец не дышит в спину генеральному директору, то через некоторое время менеджер начинает считать бизнес своим».
История другого клиента наглядно иллюстрирует это высказывание. Два владельца оптового бизнеса, доведя его до определенного масштаба, решили заняться проектами из совершенно других отраслей.
И сделали предложение одному из топ-менеджеров стать генеральным директором. Договорились, что владельцы будут иметь доступ к информационной системе компании, утверждать бюджет и принимать решения о распределении прибыли в конце года.
Это давало владельцам возможность максимум времени уделять новым проектам, а генеральный директор получал все необходимыеполномочия для оперативного управления компанией. В тот период рынок рос, финансовые показатели компании иногда даже превышали те, что были запланированы в бюджете. Когда случилась трагедия в Беслане, генеральный директор своим решением от имени компании перечислил в фонд помощи жертвам 100 тыс. руб. Поскольку статьи «На благотворительные цели» не было в перечне текущих расходов компании, эта сумма была отнесена в счет прибыли, то есть фактически платеж прошел за счет владельцев. Когда же владельцы заговорили с генеральным директором о причинах принятия такого решения, то в ответ услышали швондеровский вопрос: «А вам что— жалко?» Генеральный директор искренне не понимал, что, приняв благородное решение, он распорядился чужой собственностью.
Завхоз на аутсорсинге
Задача контроля над бизнесом (или бизнесами) вместе с разработками новых проектов и юридическими аспектами владения может быть возложена на личный аппарат владельца.
Тогда к личному помощнику и водителю-телохранителю добавляются финансисты-инвестиционщики, казначеи, юристы. Аппарат растет, содержание его дорожает, не всегда люди могут быть загружены «на все сто». У владельца появляется задача текущего управления пусть не грандиозным, но все-таки коллективом. Зато в нужный момент специалисты всегда под рукой, они «в теме», они проверены, владелец знает их сильные и слабые стороны.
Существует и другое решение организации «удаленного» контроля над бизнесом со стороны владельца. Суть его — в создании «аппарата на аутсорсинге» или в нахождении «поверенного в делах» бизнеса.
Вместо того чтобы по крупицам собирать свой аппарат, владелец находит одного генерального менеджера своей виртуальной управляющей компании. И уже этот менеджер «приглядывает» за хозяйством владельца, за действиями и решениями наемных менеджеров.
Он сам в нужный момент вызовет или найдет на стороне финансиста, который посчитает новый проект или оценит бизнес-предложение. Юриста, который разработает варианты схемы владения. Аудитора, который проверит учет. Консультанта, который оценит состояние дел в бизнесе. Вся формально необходимаядля этого инфраструктура уже есть на российском рынке.
Независимо от того, будет ли аппарат владельца «в штате» или на аутсорсинге, основные риски владельца и, соответственно, основные затраты его времени завязаны на человеческом факторе: проверить людей на честность-лояльность, профессионализм, наконец, просто на психологическую совместимость… Ведь поверенных, также как и людей из аппарата, поменять очень непросто. Особенно в сегодняшней России.
Начать дискуссию