Менеджер по работе с клиентами в рекламном агентстве Тони Шарп старается держать ожидания своих заказчиков под контролем. Он может сказать клиенту, что заказ потребует дополнительного времени или денег или что он не сможет выполнить его совсем. “Но в конце концов я все делаю”, — говорит он. В результате клиенты получают только приятные сюрпризы и “не сердятся на нас”, отмечает Шарп.
Машина с сюрпризом
Когда Джо Главин руководил группой по разработке программного обеспечения, менеджер проекта, отвечающий за бухгалтерскую программу, постоянно сообщал, что все “идет отлично”. Но за неделю до сдачи проекта менеджер “начал вести себя так, как будто за ним гонится акула”, рассказывает Главин, и в конце концов признал, что система не работает. Главин был в ярости, а менеджер проекта “больше никогда ничем не руководил”, говорит он.
Кто-то может подумать, что тактика занижения ожиданий настолько очевидна, что не может работать. Но, как замечает Венди Вуд, преподаватель психологии Университета Дьюка, “вы можете быть физиком, изучающим гравитацию, и все-таки однажды упасть”.
К тактике занижения ожиданий прибегают и политтехнологи, и консультанты, и гендиректора. “Руководя большой организацией, вы управляете машиной с сюрпризом”, — говорит Роберт Саттон, преподаватель теории управления Стэнфордского университета.
Раскусить подчиненного
Когда такую тактику применяет подчиненный, начальнику не всегда удается раскусить его. Харолд Волф, программист на пенсии, говорит, что “если ты работаешь с большой отдачей, от тебя ожидают еще больше, но на зарплате это не сказывается”. Поэтому он никогда добровольно не брался за работу, колебался, когда его просили поработать сверхурочно, и если начальство спрашивало, когда он сможет выполнить работу, отвечал “я должен подумать”, даже когда знал ответ. “Зато я ни разу не разочаровал их”, — говорит Волф.
Успех тактики занижения ожидаемых результатов можно объяснить одним психологическим свойством — способностью человека переоценивать первоначальную информацию. “Даже если появляется новая информация, — говорит Макс Базерман, профессор делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, — мы усваиваем ее в недостаточной степени. На нашу конечную оценку значительно влияет первоначальная информация”.
Наказание за невыполненный план может быть больше, чем вознаграждение за перевыполненный. В своем исследовании, посвященном обещаниям, Николас Эпли, старший преподаватель бихевиористики школы бизнеса Чикагского университета, пришел к выводу, что нарушать обещание плохо, а “делать больше, чем обещал, не имеет смысла: люди оценивают перевыполненные обещания не намного выше, чем просто выполненные”. Во-первых, инвесторы и начальники обычно не ожидают неудач, а, во-вторых, неудача при больших ожиданиях бывает гораздо более болезненной, продолжает Эпли.
“Обычно афишируешь худший сценарий развития событий, хотя знаешь, что система будет готова раньше”, — говорит Мелисса Марш, менеджер проектов в области IT. Потому что, когда люди получают 99% обещанного, они начинают мучительно переживать из-за оставшегося 1%. (WSJ, 16.01.2007, Ирина Окунькова)
Начать дискуссию