Особенности подбора кадров в регионах
Когда московская компания приходит в регион, из кандидатов на все позиции выстраивается очередь. Только для работодателей это скорее проблема, чем радость: опытные сотрудники на местах находятся с большим трудом. Искушенные в подобных вопросах компании советуют переманивать и переучивать специалистов из смежных отраслей. Но и это может аукнуться.
Оксана Гончарова
Михаил Малыхин
За прошлый год парфюмерно-косметическая сеть “Л'Этуаль” открыла более 200 новых магазинов в 60 российских городах. “Естественно, чтобы сохранить имидж компании, первый вопрос, который нам пришлось решать на местах, — это поиск руководителей магазинов соответствующего уровня”, — рассказывает HR-директор сети Любовь Бадренкова. Найти их оказалось нелегко. К примеру, на должность управляющего магазином в Ижевске кандидатов отбирали почти месяц. “Сначала нашли владелицу небольшого подарочного магазина с хорошим опытом в бизнесе, активной жизненной позицией, — вспоминает Бадренкова, — но на собеседовании та неожиданно от предложения отказалась”. Представлять бренд крупной сети ей вдруг показалось “слишком ответственно”.
Зависимость успеха работы на региональных рынках от качества подобранных сотрудников розничные операторы осознали одними из первых. “Что касается парфюмерно-косметических сетей, то высокие требования предъявляются и к продавцам-консультантам”, — отмечает Анна Дычева-Смирнова, вице-президент Экспо Медиа Группы “Старая крепость”. Консультант должен уметь объяснить особенности того или иного товара, иметь представление о психологии покупателя. Чтобы сотрудники получили эти навыки, компании вынуждены тратиться на их обучение. Но тогда, по мнению Дычевой, удержать людей легче. “Работа в парфюмерно-косметическом магазине считается престижной”, — отмечает она. По словам Бадренковой, из 54 руководителей филиалов компании “Л'Этуаль” за минувший год сменились только три.
Из какой фамилии
С проблемой привлечения квалифицированных кадров сталкиваются практически все организации, идущие в регионы, говорит Марина Николаева, менеджер по персоналу группы “Центринвест”.
В “Абсолют Банке”, открывшем в прошлом году новые офисы в Уфе, Омске, Казани, Челябинске и Екатеринбурге, обратили внимание еще на одну особенность. “В регионах, в отличие от Москвы, успех предприятия зависит не столько от бренда, сколько от фамилии и репутации управляющего”, — делится наблюдениями зампред правления “Абсолют Банка” Олег Скворцов. Правда, собрать рекомендации не всегда удается быстро. “В регионах можно отобрать 23 резюме для телефонных переговоров, восьмерых кандидатов пригласить на встречу и лишь с одним из них начать переговоры, — говорит Скворцов. — В Москве проще: мы отсматриваем порядка 3-5 человек на позицию”.
Три дорожки
Эксперты предлагают как минимум три способа решения “региональной” проблемы. Кто-то предпочитает отправлять в регионы специалистов из головного офиса. Второй вариант — командировать перспективного специалиста из другого региона: часто для таких сотрудников новое место работы становится домом, особенно если компания оказывает содействие в обеспечении жильем и трудоустройстве второго члена семьи. Правда, здесь необходимо учитывать специфику региона, национальные и психологические особенности каждого кандидата. “Для работников ряда национальностей приоритетным является наличие отдельного кабинета с хорошей мебелью, служебного авто и красивой секретарши. Причем за некоторые атрибуты статуса они готовы доплачивать из своего кармана”, — поясняет Андрей Козлов, консультант Центра изучения и оценки юридических и экономических проблем системы промышленной безопасности и охраны труда.
Наконец, специалистов можно готовить самим. В этом случае, по словам эксперта, молодые люди привлекаются к работе уже на первых курсах институтов и работодатели выплачивают им стипендии как своим перспективным сотрудникам. Так поступают в компании “М.Видео”, предпочитая набирать линейный персонал в регионах из числа студентов технических вузов. “Для многих из них это вынужденный шаг, потому что в регионах нет приличной работы по специальности”, — признается руководитель пресс-службы компании Надежда Киселева. Когда в прошлом году открывался магазин в Оренбурге, на 70 вакансий продавцов-консультантов претендовало 1500 человек, добавляет она.
На себе проверено
Некоторые розничные сети активно пользуются услугами кадровых агентств, говорит руководитель новосибирского отделения компании Kelly Services Елена Шестак. Поиск постоянного сотрудника с помощью Kelly обходится работодателю в 20-25% годового дохода нанятого работника.
“Если в Москве стоимость подбора одного сотрудника составляет порядка 25% от его ежегодного оклада, то в Новосибирске — 20%, а в Самарской области — не более 15%, — утверждает Павел Беленко, старший партнер консалтинговой компании "Имикор". — Но искать менеджеров высшего звена в регионах гораздо сложнее”. “Даже у специалистов руководящего звена нет достаточного опыта управления розничной сетью, а когда к этому требованию добавляется условие владения иностранными языками, кандидатов остается несколько человек на всю Сибирь”, — сетует Шестак. По ее словам, клиенты компании предпочитают нанимать людей, подходящих “по личным качествам”: работодатели готовы рассматривать кандидатов с других рынков. В “Л'Этуаль”, например, предпочитают находить профессионалов в любой сфере торговли и обучать их. “Мы проводим тренинги по корпоративным стандартам, технике продаж, знанию ассортимента и мерчандайзингу”, — рассказывает Бадренкова. Для этого в город командируется штатный бизнес-тренер. Его работа, подсчитали в “Л'Этуаль”, обходится работодателю дешевле услуг свободного тренера как минимум в три раза.
Главная опасность
Обучая новичков всем премудростям своего бизнеса, компания, как правило, лелеет надежды. “Добавится к энтузиазму немного опыта, и получится эффективный сотрудник”, — говорит старший преподаватель факультета менеджмента Санкт-Петербургского госуниверситета Татьяна Андреева. Но на деле все может оказаться не так уж радужно. “Российские торговые сети развивались в эпоху, когда конкуренция была невелика, и по сей день стараются открывать свои магазины там, где рынок еще не охвачен, — объясняет Александр Казаков, замгендиректора кадрового агентства Exclusive Personnel, ранее работавший директором по персоналу крупной российской продуктовой сети. — Подготовив персонал для ритейла, они открывают зеленую улицу экспансии крупных западных сетей. Последним остается только предложить уже обученным сотрудникам более высокую зарплату”.
Начать дискуссию