Да, это самый близкий товарищ владельцу бизнеса и генеральному директору. Именно от коммерческого директора идут заказы производству и закупкам. От него же идут самые чувствительные щупальца и датчики в глубины рынка через маркетинговую службу. Он — истинный командир на фирме, интеллектуальный центр бизнеса. А по статусу — первый заместитель гендиректора. Допустимы ли исключения? Только в двух случаях. Первый случай: когда не развита конкурентная среда. То ли рынок поделен, то ли бренд дефицитен, или же все решает административный ресурс (если вы строите дороги, то в российских условиях ваши заказчики — мэрия, областная администрация, а у них свои порядки). Второй случай: сонная фирма с советской традицией господства производства над сбытом, снабжения над производством. Там в первых замах ГД ходит главный инженер или директор по производству. Оба случая не про вас? Тогда почему вы так пассивно определяете служебную функцию своего комдира?
Аркадий Пригожин
Посмотрите, что вы ему пишете в должностных обязанностях: “выполнение плана продаж”, “прирост прибыли на 20% ежегодно” и т. п. Это типичные цитаты из кадровых документов, касающихся подобной службы. В этой ситуации комдир у вас кто? Исполнитель, порученец. Огромный потенциал этой роли используется на 10%. Хочу предложить вам заменить его на динамичный образ коммерческого директора современной фирмы.
Начнем с главного. Вопрос: что комдир должен обеспечить фирме по самому высокому счету? Ответ: стратегическую доходность от клиентской базы, т. е. возможность оторваться от культа текущей прибыли и формировать ориентирующуюся на вас клиентуру (потребителей, дилеров), заинтересованную в постоянном сотрудничестве. Такова, по-моему, генеральная функция комдира. Чтобы ее реализовать, придется вам вместе серьезно поразмыслить о выделении из всей клиентской массы наиболее приоритетных групп. По каким критериям? Конечно, начинают обычно с объема закупок, потом вспоминают об их стабильности, регулярности, о размерах дебиторской задолженности, иногда и о капризности клиентов: предъявляют ли те претензии и повышенные требования. Таких многие не любят. Хотя один предприниматель еще в середине 90-х гг., проясняя для себя подобные критерии, сказал: “Тот клиент приоритетен, кто меня развивает”. Сильная формула, не так ли? Жалобы, отказы, требования покупателей задают фирме пусть болезненные, но ценные импульсы развития, повышают рыночный тонус персонала. Я посоветую еще один явно недооцененный критерий приоритетности клиента — его трансляционность. То есть его способность вольно или невольно приводить вам новых клиентов. Раз он у вас купил — и другие склонны обратиться именно к вам. Один страховщик как-то сказал мне: “Я понял, что охват предприятия лучше начинать с главбуха. Если он купил какой-либо страховой продукт, и остальные гораздо охотнее покупают у нас”. Такова его заветная трансляционная точка.
Предположим, комдир определил признаки приоритетности и сгруппировал по ним клиентов. Возникает следующая функция, обязательная для этой должности: расширение и углубление спроса от наиболее приоритетных групп клиентов. Иначе говоря, нужно наращивать их количество и мотивировать каждого из них на закупку у вас большего числа продуктов и услуг. Вот пример. Был у меня клиент — фирма, занимающаяся элитным алкоголем. Они поставляли коньяки и вина ресторанам, кафе, магазинам. Неужели мы способны мыслить лишь бутылками, сортами и ценами? — задались мы с ними таким вопросом. Почему те же покупатели не купят у нас сценарии ведения стола? Скажем, заказывает гость столик в ресторане. А там интересуются: “У вас будет деловая встреча, дружеская компания или семейное торжество? Мы посоветуем вам наилучшее сочетание алкоголя и закусок под любой из этих вариантов”. Углубление спроса — тоже функция коммерческой службы.
Главное средство превращения приоритетных клиентов в приверженцев вашей фирмы — создание для них конкурентных преимуществ среди их же конкурентов. Это высший пилотаж комдира: выход на клиентов ваших клиентов! Но подобный пилотаж требует постоянного сравнения конкурентов в достаточно широких областях. Такое не каждому по силам, хотя для этого созданы специальные методы.
И еще: закажите вашему комдиру репутацию. Только договоритесь — какую именно. Репутация, как погода, всегда конкретна. Надежность, качество, точность, клиентная ориентация — этому рынок уже обучил тех, кого смог. Ищите что-то посильнее. К примеру — проактивность. Что означает не только способность вовремя реагировать на меняющиеся условия, но и упреждать события, воздействовать на спрос, самим формировать его.
Как оценивать исполнение таких функций? Составьте список ожидаемых результатов его работы, как измеряемых, так и неизмеряемых. Потом список деловых качеств, необходимых для этой работы (уже имеющихся у него и новых, которые еще следует выработать). Всего получится 20-30 критериев оценки. Выберите из них 4-7 наиболее важных на ближайший период. Регулярно оценивайте уровень их исполнения по 100-балльной шкале. Да, уважаемый гендиректор, нужных замов надо воспитывать. Ведь какой ГД, такой и КД.
Автор — президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению
Начать дискуссию