Надя Крылов,
бизнес-тренер, консультант по управлению

Опубликовано в номере: Кадры предприятия №8 / 2002

Почему такое странное названия статьи? Что это значит, что наша компания использует какую-то теорию? И почему нас вообще должна волновать какая-либо теория? Разве недостаточно, что мы научились предлагать свои продукты на рынке и делать прибыль?

Ответы зависят от наших намерений, задач и размаха планов, например, от того, какого размера и на какой срок мы планируем создать компанию. Чем больше и дольше, тем важнее те вопросы, которые затрагивают модели мышления, а не только производственные, сиюминутные задачи.

Главный принцип теории или модели бизнеса, существующей на Западе в течение последних 50 лет, можно обозначить следующим образом: «Задача бизнеса — это делать прибыль». Эту формулировку обычно приписывают Мильтону Фридману — нобелевскому лауреату в области экономики. Вообще, данная задача кажется для нас очевидной. Но так ли это?

Традиционная модель

Действующая модель бизнеса исходит из того, что сверхзадачей менеджмента является защита интересов компании. при этом главная задача заключается в максимизации возврата на активы и инвестиции. Она предполагает, что одним из условий соглашения, контракта, который компания заключает с обществом, является следование законам и практике бизнеса той страны, в которой она работает. Можно также сказать, что на фоне этих предложений лежит еще более фундаментальное предположение: если компания будет действовать строго в целях защиты собственных интересов, то это создаст самое большое благо для большого количества людей или даже социальных институтов. Главные средства, которые использует компания для реализации такого стремления — это методы максимизации эффективности (как делать что-то быстрее, дешевле, на более качественном уровне, более эффективно продавать и т.д.).

Есть ли основания для того, чтобы задуматься о состоятельности этой модели на сегодняшний день и нужно ли об этом думать?

Изменения в мировой экономике

Главный аргумент в пользу разумности пересмотра фундаментальной или традиционной модели бизнеса — это эволюция самой мировой экономики. Когда Мильтон Фридман формулировал основы экономической теории, западная экономика находилась в состоянии «бума», огромного спроса на любые потребительские товары. Приобретать клиентов было сравнительно просто, а сама система была довольно стабильной. Время от времени компании немного улучшали свои товары, проводили новые рекламные кампании и «собирали урожай». Новаторство имело место только в довольно длительных циклах.

Сегодня у нас другие условия. Приобретать новых клиентов стало дороже, а это означает, что каждого клиента нужно «держать» дольше для того, чтобы получить достаточный возврат на стоимость приобретения. Это уже меняет отношения.

Консолидация многих рынков требует осознания того, что компании уже конкурируют не в одиночку, а вместе со всей своей системой, включающей поставщиков, клиентов и среду, в которую входят сети отношений в разных сферах. Круг заинтересованных или затронутых компаний расширился.

Может быть нам следует пересмотреть фундаментальные понятия и определить, что в них нужно изменить? Что можно противопоставить старой модели?

Отношения

При анализе новой модели, первое что мы замечаем, это то, что рассматривать наш продукт и производственную систему в отрыве от других факторов мы уже не можем. У нас появляется ряд отношений, о которых мы должны заботиться так же серьезно (если даже не больше), как и о продаваемом продукте. Отсюда вопрос: если эти отношения являются важным фактором, то что такое более эффективное и менее эффективное отношение?

Возьмем супружескую пару. Представьте себе, что отношения между мужем и женой строятся на том, что каждый из них готов что-то делать для своей «половины» только тогда, когда может заранее просчитать и определить собственную выгоду от своего поступка. Или можно взять отношения с детьми: родители совершают какие-то действия только исходя из выгоды для себя. А если такую философию перенести в отношения между друзьями? Вы бы признали состоятельность дружбы, если бы отношения с вашим другом строились только на основе расчета?

Мы редко задумываемся об этом. Но на интуитивном уровне всегда замечаем в человеческих отношениях элементы расчетливости и, в большинстве своем, относимся к ним с долей цинизма и презрения. Даже если нам самим приходится действовать на такой основе, то, как правило, это нас не особо радует.

Мои личные наблюдения позволяют сказать, что люди, строящие свои отношения на расчете и выгоде, в какой-то момент решили, что это и есть правила выживания в этом мире, и тот, кто думает по другому — наивный простак, которого «сожрут акулы», и, наверное, правильно сделают. Но именно здесь кроются корни довольно большой проблемы, особенно если речь идет о конкуренции на длительный срок, и эта проблема касается вопроса мотивации.

Отношения и мотивация

Как вы думаете, кто более мотивирован: человек, который ощущает, что вносит реальный вклад во что-то достойное (например, помогает кому-то или чему-то; создает вместе со своей компанией какую-то ценность, нужную для большого круга людей или социальных институтов и организаций) или человек, который полагает, что его работа максимизирует прибыль владельцев компании, в которой он работает?

Вопрос мотивации и ее качества на сегодняшний день стал гораздо более важным, чем в прошлом. Основной причиной данного положения вещей является резкое возрастание значения такой категории деятельности как «услуги», ее значительный рост как пропорции экономики в целом. Услуги или сервис сильно зависят от мотивации работников: тон голоса в общении с клиентом, готовность пойти навстречу клиенту, придумать решение его проблемы, постоянная работа над улучшением процесса производства и оказания услуг — все эти факторы оказывают непосредственное влияние на качество услуг. Разные уровни мотивации в этом плане влияют на конкурентоспособность компании. Результаты многочисленных исследований свидетельствуют, что существует прямая корреляция между лояльностью («долгосрочностью») работников и лояльностью клиентов.

Новая логика

В современной западной деловой литературе новая логика в общих чертах описывается следующим образом: если компания называет своей центральной заботой «создание ценности» для клиента, значит она начинает рассматривать прибыль как естественный результат, а не как основную цель.

Такая «настройка» компании позволяет задействовать определенную «физику» — взаимодействие разных сил во взаимоотношениях клиентов, работников, других затронутых групп и организаций, и конечно, владельцев и инвесторов. Эти силы можно назвать «силами лояльности». Эффект от их взаимодействия и стимул, которые они дают для создания прибыли, могут значительно увеличить поток денежной наличности. Это означает, что силы лояльности инициируют серию экономических эффектов, которые создают «каскады» и «круговороты в течении» всей системы бизнеса.

На практике это может выглядеть так.

Доходы и доля рынка растут тогда, когда в качестве покупателей привлечены лучшие клиенты. Лучшие клиенты — это те, которые ценят нас, а наши услуги — особенно высоко. Когда клиент ценит весь наш пакет, то становится менее чувствительным к ценам, а это помогает нам защитить себя от ценовых войн. В результате наши клиенты делают повторные покупки и рекомендуют нас другим покупателям. В свою очередь это снижает затраты на рекламу и другие маркетинговые ходы (а как мы знаем, расходы на маркетинг, особенно связанный с приобретением новых клиентов, составляют значительные суммы).

Из-за того, что наш пакет предложений клиенту весьма силен, мы можем позволить себе быть более разборчивыми в поиске «правильных» клиентов и концентрировать свои инвестиции в самых прибыльных и потенциально лояльных из них, а не «распылять» себя по всему рынку в попытке «поймать любую рыбку».

Все это начинает стимулировать надежный рост. Надежный рост позволяет компании привлекать и сохранять лучших работников.

По мере того, как долгосрочные сотрудники знакомятся с клиентами, они учатся предлагать и предоставлять все больше превосходных ценностей для покупателей. Это еще больше повышает лояльность и клиентов, и работников компании (гордость, удовлетворенность своей работой).

Лояльные, долгосрочные работники уже в процессе самой работы приобретают способность находить способы снижения затрат и повышения качества услуг, а это еще больше увеличивает «пакет ценностей» для клиентов и производительность труда. Компания может использовать подобный «излишек продуктивности» для финансирования более высокого уровня технического обеспечения рабочих мест (современного оборудования и инструмента), образовательных мероприятий (обучения и тренингов). Такие действия находят свое отражение в повышении заработной платы и предоставление новых льгот, в росте компании в целом (за свои собственные средства), и опять же повышают уровень лояльности и приверженности работников.

Постоянный рост производительности вместе с лояльными клиентами является базой для создания преимущества в ценах, с которым трудно конкурировать.

Опять же, ценовое преимущество вместе с надежным ростом количества сравнительно долгосрочных клиентов, обеспечивает такой уровень прибыли, который является привлекательным для инвесторов и других источников финансирования.

Как только компания становится интересной для финансового мира, она может позволить себе быть разборчивой в выборе источников финансирования, подбирать инвесторов, которые ей «подходят». Например, она может остановить свой выбор только на тех инвесторах, которые не будут бежать при любом скачке стоимости акций или при иных временных трудностях.

Поскольку более приверженные инвесторы ведут себя как партнеры, а не как получатели дивидендов (безразличные к другим аспектам или проблемам компании), их участие стабилизирует всю систему, снижает стоимость капитала и помогает создать уверенность, что деньги будут вкладываться в достаточном объеме.

Все это может привести к повышению уровня, качества и количества ценностей, которые могут быть предложены покупателям.

...И начинается новый виток.

Кажется, что сегодня прибыль теряет важность. Но это не так. Прибыль должна рассматриваться как что-то само собой разумеющееся, как условие присутствия в бизнесе. Конечно, я не перестаю заботиться о своей прибыли, но если я хочу ее получить, то, возможно, я должна поставить на первое место задачи по постоянному созданию тех ценных вещей, продуктов и вкладов, которые сделают мои предложения привлекательными для клиентов.

Итак, какой вывод можно сделать? Как мы видим, перестановка прибыли с позиции главной цели на позицию результата, кажущаяся на первый взгляд незначительной, может, если понимать последствия для всей производственной цепочки, радикально изменить направление компании.

Компания, которая старается действовать на основе новой модели бизнеса, ставит ударение на служении другим. Речь идет не об услужливости, а именно о служении, в том значении, в котором мы говорим о службе Кутузова на благо России.

Для такой компании прибыль — это результат создания ценностей, а не цель как таковая. Компания подходит к решению бизнес-проблем с позиции создания продуктивных отношений среди всех систем и групп, которые она затрагивает (поставщиков, дистрибьюторов, рекламных агентств, конкурентов), а не решения вопросов конкретных товаров. Она полагается на импульсы, не являющиеся чисто рациональными (например, на заботу о приверженности делу своих работников, клиентов, инвесторов и других) так, чтобы она могла действовать во благо других, даже если не просчитала заранее сиюминутную выгоду в своем поступке.

Ценности корпоративной культуры компании в новой модели

Компания, которая работает по новой модели, делает ударение на такую ценность, как честность в бизнесе. Это означает, что она точна в публичном описании возможностей своего бизнеса и его оценке.

Справедливость для нее также является важной категорией. Компания не только способна сбалансировать права разных групп последовательно, на основе доброй воли и общего дружелюбия, но и постоянно увеличивает эту способность.

Еще один сильный приоритет — надежность. Его реализация выражается в том, что компания действует последовательно, на основе провозглашенных ею ценностей. В повседневной жизни это означает, что она продает и оказывает такие продукты и услуги, которые рекламирует.

И конечно, такая компания действует прагматично, на основе здравого смысла. В конечном итоге все должно появиться на «экране», на котором видны конкретные показатели финансового и организационного здоровья компании.

На сайте Нади Крылов
(www.nadjakrylov.ru)
вы сможете ознакомиться
с другими материалами, посвященными
управлению бизнесом.

Как подписаться >>>