Начну с недавнего исследования, проведенного журналом Business Week среди крупнейших американских компаний (S&P 500). Предметом изучения была зависимость эффективности компаний (оцениваемая по ROI, т. е. возврату на инвестиции) от "происхождения" CEO компании. Результат любопытен: оказывается, "семейные" компании (где CEO - основатели бизнеса или их потомки) почти в два раза эффективнее "несемейных", т. е. управляемых наемными менеджерами. Это можно понять. Для основателя компании бизнес - это гораздо больше, чем работа, очевидно, этим и объясняется такой результат. И логично предположить, что наследование бизнеса финансово оправданно.
Имеет ли смысл ориентироваться на эту тенденцию российскому бизнесу, у зачинателей которого подрастают дети?
Если большой бизнес и лишает своих основоположников чего-то человеческого, то только не родительских амбиций. Зачастую они видят в своих отпрысках даже больше способностей, чем в самих себе. Уже сегодня известны случаи назначения чада, едва успевшего окончить университет, на пост вице-президента. Мне думается, что все это порождает определенные риски.
Большинству успешных родителей кажется, что их ребенок априори так же талантлив, как они, и даже более. С его будущим связываются собственные надежды, не успевшие стать реальностью. Необходимость вкалывать на это самое будущее оставила за бортом многие собственные мечты юности. Теперь же стоит лишь дать ребенку старт на несколько ступеней выше - и путь к вершине окажется значительно короче.
У потомка состоявшегося бизнесмена практически нет шансов "сменить ориентацию". В нем зачастую видят несомненного продолжателя фамилии и человека с развитыми амбициями. Будучи заложником успеха собственного родителя, наследник с детства привыкает к мысли о непременном повторении блестящей карьеры отца.
Весьма распространен и другой сценарий, при котором пример успешного родителя столь разрушителен, что оставляет нетронутым в сознании ребенка только комплекс неполноценности, отчего тот сразу зачисляет себя в неудачники.
В обоих случаях происходит следующее. У детей успешных родителей часто теряется способность конкурировать. Зачем, если все и всегда образовывалось "само собой" или "все равно не смогу"? В результате убиваются амбиции, без которых в самостоятельном режиме человек добивается немногого. А главное, если успех достался по наследству, то ребенку не знакомы фазы роста и, что особенно важно, фазы провала, как знакомы они родителю. Не пережив кризисные времена, невозможно приобрести опыт взросления в бизнесе, зрелый взгляд на вещи и свою собственную систему ценностей. Другими словами, опыт не передается по наследству, поэтому остается низким уровень осознания целей, ценностей, ответственности перед бизнесом и людьми, в него вовлеченными.
Даже если природа потрудилась и ребенок унаследовал тип мышления и выраженные склонности родителей, не следует ускорять то, чему положено длиться. В противном случае под удар попадает и неокрепшая личность, и собственно вверенный ей бизнес.
Мне представляется, что гораздо полезнее, прежде всего для самого молодого человека, стартовать с самой низкой позиции должностной линейки. Еще правильнее определить его рабочую нагрузку несколько превосходящей установленные нормы. В этом случае ни ему самому, ни его деловому окружению не придет в голову заподозрить родственный протекционизм. Особенно если могущественный предок воздерживается от оценок профессиональных достижений своего отпрыска, а рассчитывает в этом на объективность его непосредственных руководителей и других акционеров.
Здесь, правда, следует сделать поправку на типичную для России неограниченную власть крупного акционера. Зачастую он и единственный, поэтому все риски - это в конечном итоге его ответственность. В западной модели, напротив, совет директоров компании, облеченный властью ограничивать действия акционеров, контролирует, в том числе, и ключевые назначения. То есть кандидатура на руководящий пост, скажем, сына одного из акционеров утверждается только советом директоров, что снижает риск ошибки родителя и неспособности ребенка оправдать его ожидания.
Автор - директор по развитию бизнеса компании "Росэксперт"
Галина Рогозина
Начать дискуссию