По оценкам экспертов Федерации независимых профсоюзов России (ФНПР) , в процессе смены собственников конфликты между новыми акционерами и рабочим коллективом происходят в 20 - 25% случаев. По мнению консультантов, этот процесс практически всегда развивается по одному сценарию, зная который можно предотвратить открытое противостояние.
Пик конфликтов такого рода пришелся на 1997 - 2001 гг. Тогда, по оценке секретаря, курирующего трудовые споры ФНПР Галины Стрелы, с протестом коллектива в разных формах сталкивалась треть новых акционеров. Сейчас подобное противостояние чаще проходит в скрытой форме: рабочие пишут жалобы депутатам и чиновникам с требованием вернуть прежнего директора. Но причина конфликта остается прежней. "Любые перемены вызывают у персонала страх лишиться своего рабочего места и статуса. Нового собственника воспринимают как врага, который вторгся в его дом", - говорит президент ЦКТ "PRопаганда" Наталья Мандрова, специалист по внутрикорпоративным коммуникациям.

Чужие.

По словам Галины Стрелы, за период активной смены собственников люди увидели примеры успешных захватов заводов и создания "народных предприятий". Они были вдохновлены ими и при первой же возможности угрожали акционерам повторить их опыт. Почти хрестоматийной стала история Выборгского ЦБК. В 1996 г. после неудачного управления американской компанией Alliance Cellulose Ltd этот комбинат был признан банкротом и продан кипрской компании Nimonor. Как вспоминает Лев Ханатаев, бывший тогда председателем профкома Выборгского ЦБК (а ныне директор по связям с общественностью ОАО "Выборгская целлюлоза") , новый собственник, вместо того чтобы поговорить с коллективом и погасить задолженность по зарплате, решил сократить 40% рабочих. Киприоты даже наняли консалтинговую фирму, представители которой ходили по ЦБК и бурно обсуждали предстоящие изменения.

По мнению консультантов, такое поведение собственника можно считать наихудшим из возможных. "Никакие перемены люди не могут принять сразу. Поэтому новые владельцы должны провести информационную кампанию для снятия первичной негативной реакции и объявить мораторий на кадровые изменения, чтобы предупредить или, по крайней мере, смягчить сопротивление, убрать фактор неопределенности", - говорит эксперт BKG Анна Белякова. "Людей, испытывающих недостаток в информации, легко убедить, что чужой - враг", - вторит ей Наталья Мандрова.

На Выборгском ЦБК так и случилось. "Предприимчивые люди [заинтересованные в смене собственника] подговорили коллектив к забастовке и деприватизации. Через неделю после заявления о сокращении рабочие выбрали собственную администрацию и объявили о создании "народного предприятия", - вспоминает Лев Ханатаев. По его словам, и после начала забастовки собственники отказывались обсуждать проблемы, считая, что рабочие ничего не поймут. В итоге за три года Nimonor так и не удалось попасть на предприятие, даже с помощью вертолета.

Бунт на корабле.

По словам Натальи Мандровой, саботаж и открытые митинги протеста являются наиболее распространенными способами сопротивления новому собственнику. Когда в декабре 2002 г. компания "Геолинк" после двухлетнего противостояния с группой "Синар" получила контроль над Златоустовским металлургическим комбинатом (ЗМК) , долг по зарплате составлял 68 млн руб. Пока новые собственники готовили антикризисную программу, 2000 рабочих устроили митинг, на котором требовали выплатить долги по зарплате до апреля, угрожая устроить "второй Выборг".

"Тогда выходить с обещаниями было бессмысленно: людей слишком долго кормили "завтраками", выдавали консервы вместо зарплаты", - говорит начальник пресс-службы ЗМК Юлия Бобылева. В отсутствие информации о планах новых собственников рабочие пользовались слухами. Среди прочего поговаривали о сокращении 50% рабочих.

"На этом этапе необходимо наличие обратной связи, которая позволит выявить группы сопротивления и лидеров общественного мнения", - говорит Мандрова. По ее наблюдениям, инициаторами бунта, как правило, выступают начальники цехов, которые являются выходцами из рабочей среды и испытывают давление персонала, либо бывшее руководство.

Когда настроение в цехах ЗМК стало взрывоопасным, акционеры решили провести собрания в цехах, чтобы объяснить основные принципы антикризисной программы и предложить рабочим внести свои предложения. "Мы хотели показать, что местный руководитель [Лыков] и назначенец из Москвы [Барунов] сработались и нашли общий язык", - рассказывает Юлия Бобылева.

И хотя большинство рабочих восприняли топ-менеджеров настороженно, по итогам собраний руководство получило несколько десятков предложений. В основном они касались социальной политики, и, как признается Бобылева, большинство из них были неконструктивны. "Но результат был достигнут: рабочие поняли, что их слушают", - полагает она.

"Вывести людей из саботажа можно, только спровоцировав на предъявление аргументов", - говорит Наталья Мандрова. И уже на основании этого вести дальнейшие преобразования.

Таким образом, революционную ситуацию на комбинате удалось ликвидировать, хотя недовольных по-прежнему много. Некоторые рабочие хоть и говорят публично, что "удовлетворены" акционерами ЗМК, но между собой называют "сталинскими" их методы работы. "Мы не можем их критиковать из-за боязни потерять работу. Тех, кто активно сопротивлялся "Геолинку", просто не перевели на новое предприятие и предложили искать новую работу. Нам надоело жить как на иголках, ожидая новую реструктуризацию", - рассказал один из работников на условиях анонимности.

К более кардинальным методам пришлось прибегнуть последним владельцам Выборгского ЦБК. Летом 1999 г. кипрский Nimonor, намучившись с рабочими, продал акции компании Alcem UK Ltd, принадлежащей петербургским бизнесменам Александру Сабадашу и Алексею Шмаргуненко. Поначалу они попытались захватить ЦБК с помощью тюремного спецназа "Тайфун", но попытка провалилась. Только после этого Шмаргуненко объявил, что в случае их прихода на комбинат все рабочие места будут сохранены, а профиль предприятия останется прежним. Он предложил написать заявление о приеме на работу в созданное АО "Выборгская целлюлоза" и получить 1000 руб. в качестве аванса. Через месяц на работу в "Выборгскую целлюлозу" перешло более 70% работников ЦБК, а собственники попали на территорию завода без применения силы. "Сейчас на предприятии работают все бывшие сотрудники за исключением 2 - 3 активных стачков [зачинщиков], - говорит Лев Хантаев. - С работниками заключен коллективный договор, и постоянно ведется диалог".

Эксперты говорят, что для диалога с рабочими нужны предельно простые аргументы. "Можно пообещать поменять оборудование, обеспечить карьерный рост, можно показать слайды с бизнес-планом и не достигнуть доверия, - считает Анна Белякова. - Рядовые сотрудники гораздо лучше воспринимают простые вещи, например изменение меню в столовой или асфальтирование лужи перед проходной".

Примерно так поступило руководство группы компаний "Феликс", купившей в октябре 2003 г. Жарковский деревообрабатывающий комбинат. До этого момента ДОК сменил более десятка владельцев, и некогда градообразующее предприятие фактически осталось без рабочих. "Все, кто мог, уехали из поселка, на заводе остались люди предпенсионного возраста, которые перестали выходить на работу, большинство жителей пьянствовали", - рассказывает директор Жарковского ДОКа, замдиректора по производству компании "Феликс" Вячеслав Спирин.

Новые собственники решили не устраивать длительную коммуникационную кампанию для персонала и решили показать свои намерения на деле. Для развоза рабочих купили автобус, начали ремонт столовой. Исполнительным директором назначили одного из бывших управленцев среднего звена, который может "говорить с рабочими на одном языке". "Рабочим долго рассказывали сказки, поэтому все ждали действий. Когда впервые за несколько лет на предприятие завезли сырье, оборудование и закупили автотранспорт для перевозки леса, люди начали более лояльно относиться к нам. Местные жители стали интересоваться вакансиями", - говорит Спирин.

Семейные отношения.

Если сопротивление преодолено, это еще не значит, что коллектив окончательно принял изменения. "Люди начинают рефлексировать по поводу перемен и искать поддержку в семье и среди друзей", - говорит Наталья Мандрова. Именно на эту аудиторию, по ее мнению, должна быть направлена PR-кампания после снятия открытого сопротивления. К примеру, когда новое руководство ЗМК успокоило сотрудников завода, оно переориентировало свои силы на горожан. По словам Юлии Бобылевой, необходимо было получить поддержку семей и друзей сотрудников, которые могли оказать на них влияние. В городских газетах и на телеканалах был проведен конкурс рассказов "Самый-самый" о лучших в профессиях. Конкурс школьных сочинений "Посоветуй мэру" и граффити-команд "Раскрась папину каску". "Отношение к собственникам изменилось только после праздника на День металлурга, где вручали госнаграды работникам", - вспоминает пресс-секретарь предприятия.

Окончательно акционеры расстались с "бунтарями" при регистрации нового юридического лица, куда были переведены 9500 сотрудников. Трем сотням металлургов было отказано в приеме на работу. Руководство завода не скрывает, что большая часть уволенных - это забастовщики и нарушители трудовой дисциплины.

Иван Голунов