HR-директора всегда хотят быть стратегическими партнерами, но не всегда могут

В ходе исследования, результаты которого были опубликованы в конце июня, консультанты компании Mercer Human Resource Consulting опросили почти 1500 HR-директоров, работающих в компаниях по всему миру. Больше 80% респондентов заявили, что их HR-службы должны играть активную роль в решении стратегических бизнес-задач компаний. Только 18% отвечавших на вопросы признались, что не планировали и не планируют никаких проектов, которые увеличивали бы значение службы по управлению персоналом.

Хотеть и мочь

Большинство респондентов полагают, что удовлетворить собственные амбиции и достигнуть желаемой весомости департаменты по управлению персоналом смогут, если изменится как структура управления персоналом в компаниях в целом, так и внутренние процедуры HR-служб. Отвечавшие на вопросы консультантов HR-директора готовы тратить время и силы на развитие полезных навыков у подчиненных, а также автоматизацию HR-процедур. Тогда службы по управлению персоналом смогут уделять больше времени стратегическим задачам. Сегодня же почти все их усилия направлены на рутинные процедуры (см. таблицу “На что HR-менеджеры тратят свое время”).

Вплотную заниматься вопросами стратегии HR-менеджерам мешает не только рутина, но и недостаточная развитость необходимых для этого компетенций. Специалистам в области управления персоналом, заявили респонденты, нужно иметь представление об управлении финансами, понимать устройство бизнеса, обладать развитыми навыками консультирования, ведения переговоров и организационного проектирования. А среди самых сильных навыков ими были названы коммуникативные навыки и компетенции, связанные с выполнением рутинных задач департаментов по управлению персоналом (см. таблицу “Сильные и слабые стороны HR-менеджеров”). Именно поэтому две трети западных HR-директоров в течение ближайшего года планируют внедрять программы развития подчиненных, а 18% уже соответствующие программы внедрили. Но только 23% отвечавших на вопросы сообщили, что в их компаниях есть программы привлечения и удержания HR-персонала.

Догнать и перегнать

Российские HR-менеджеры тоже хотят принимать участие в стратегическом управлении компаниями, говорит менеджер по управлению персоналом ЗАО “Пивоварня Москва-Эфес” Ольга Бодрова. “Это нужно хотя бы для того, чтобы повысить собственный престиж и престиж профессии. Если ты не хочешь быть лидером, зачем ты вообще пришел в бизнес?” — замечает она.

Российские профессионалы в области управления персоналом активно воспринимают опыт западных коллег и идут тем же путем, но в несколько раз быстрее, считает первый заместитель генерального директора по корпоративному управлению Energy Consulting Марина Малыхина. “Дефицит рабочей силы тоже заставляет серьезно относиться к управлению персоналом, потому что это позволяет создавать конкурентное преимущество, — продолжает она. — Когда припрет, начинают бороться за персонал, выделяют бюджет на HR-программы”.

В машиностроении рынок труда растет и персонал ищет наиболее привлекательного работодателя, говорит директор по персоналу “Объединенных машиностроительных заводов” Яков Коп. “Но производительность труда остается достаточно низкой, а доведение персонала до требуемого уровня компетенций стоит дорого, — поясняет он. — Благодаря усилиям, затраченным на переход к стратегическому планированию, появились интерес к взаимодействию функциональных направлений с HR-специалистами, к современным кадровым технологиям, понимание реальной потребности в персонале”.

Далеко не всегда HR-директора имеют возможность участвовать в стратегическом управлении компаниями, возражает директор департамента по работе с персоналом компании “Сибур — Русские шины” Анна Зырянова. “Менеджеры и члены советов директоров часто не знают, как привлекать директора по персоналу к стратегическому планированию. С другой стороны, и сами директора по персоналу не всегда готовы и способны решать задачи подобного уровня”, — считает она. “HR поручают задачи, которые им не по силам, для решения которых им не хватает компетенций, и предлагаемые решения не вполне удовлетворяют руководителей”, — соглашается Бодрова.

“В компании, где генеральный директор понимает, чем занимается директор по персоналу, взаимодействие с ним и его участие в стратегическом управлении абсолютно естественно, — говорит руководитель департамента по работе с персоналом компании "Росгосстрах" Ильяс Алиев. — Управление персоналом — это специальная область деятельности, такая же профессия, как финансист. HR-директор, который реально отвечает за такие вопросы, как учет, подбор, обучение, система управления, оценка, мотивация персонала, уже является стратегическим партнером”.

Подать себя, любимого

Сегодня российские HR-департаменты занимаются главным образом проектированием и внедрением жестких управленческих систем: грейдов, бонусных схем, систем карьерного продвижения, моделей компетенций, говорит генеральный директор “Экопси-Консалтинг” Марк Розин. Российские работодатели высоко ценят опыт западных компаний с их уже построенными технологиями в области управления персоналом, соглашается Оксана Самданова, руководитель отдела по подбору персонала в направлении HR и legal компании Kelly Services. Но для руководителей служб по персоналу не менее важны лидерские компетенции — способность убеждать, увлекать, продвигать нужные решения, замечает Розин. “Могу судить по себе — востребованы навыки консультирования и убеждения, умение продать идею, переводить кадровые задачи в язык цифр”, — рассказывает Зырянова. Недостаток этих навыков часто создает проблемы для внедрения даже проверенных временем HR-инструментов, подтверждает Бодрова: “Руководитель отвергает их, так как руководствуется своими представлениями о том, что лучше для персонала, а HR просто не наработал еще достаточного авторитета”.

Менеджеры по персоналу — люди философско-гуманитарные, замечает Алиев. “В устах HR-директора стратегия формулируется в терминах корпоративной культуры, мотивации, теорий управления, — говорит он. — Но HR-директор, конечно, должен уметь переводить собственные управленческие идеи на языки, понятные другим коллегам по команде, — на язык цифр, схем, язык правовых документов — и уметь транслировать потребности компании, выраженные на этих языках, в понятия управления и организационного развития”.

К управлению персоналом нужно относиться как к бизнесу для внутреннего клиента, считает Малыхина: “Надо занимать проактивную позицию — самим искать и предлагать решения, которые нужны бизнесу. Управление персоналом только тогда станет частью корпоративного управления, когда начнет управлять изменениями”.